02. Ambiente y estructuras organizacionales: conceptos básicos y nuevas aportaciones

Introducción

La estructura y el ambiente tienen interés por la influencia de estos sobre otros constructos importantes como el diseño, la toma de decisiones estratégicas, la innovación y, en general, el rendimiento organizacional.

La mayoría de las grandes empresas ha tenido que adaptarse a los cambios del ambiente, y ha optado por reducciones, fusiones y adquisiciones, y alianzas estratégicas. De Meuse y Marks (2005) proponen el concepto organizational resizing para ejemplificar los ajustes, reajustes y nuevos ajustes a los que se enfrentan las organizaciones para mejorar su competitividad, en una situación que obliga a replantearse la forma de actuar.

Ambiente organizacional

El interés por el ambiente organizacional se inicia en los años 60 al conceptualizar la organización como sistema abierto y en continua interacción con su medio. El desarrollo de las tecnologías de la información, la globalización, las demandas crecientes de los consumidores, la rápida difusión de los avances científico-tecnológicos y de los conocimientos sobre gestión son algunos de los elementos característicos de los ambientes actuales, calificados por algunos autores como hipercompetitivos.

Por ambiente organizacional

Se entiende todo aquello que rodea a la organización, y de lo que puede recibir influencias y, a la vez, sobre lo que puede actuar. Esas influencias son múltiples y de diferentes características: inmediatas o  no, tangibles o intangibles, particulares o generales, más o menos centrales para su equilibrio, etc.

Def. de Peiró: conjunto de personas, grupos, organizaciones y elementos físicos o sociales con los que la organización intercambia inputs y outputs. Las organizaciones, en tanto que sistemas abiertos, necesitan recibir recursos del exterior y devolverlos convertidos en productos o servicios.

La propuesta de Boonstra (1992): representa los múltiples elementos que constituyen el ambiente: materiales (recursos físicos, etc.), personales (consumidores, suministradores, etc.) o intangibles (leyes, cultura, etc.)

Jackson y Shuler (1995) agrupan estos elementos en siete categorías, es decir, siete dimensiones del ambiente: legales, sociales, políticos, económicos, del sector ocupacional, culturales y sindicales.

Los ambientes legal, social y político

Constituyen importantes determinantes de la situación de una organización, tanto de sus posibilidades como de sus limitaciones (regulaciones legales, los tipos de contratos, los recursos disponibles o las ayudas a la Administración.

Las condiciones económicas

Incluyen, entre otros aspectos, la situación del mercado de trabajo, las cifras de desempleo o las características de la población activa. Las cifras de desempleo de una zona o colectivo van a influir en aspectos como las estrategias de selección y formación, los salarios y sistemas de compensación e incluso en los objetivos que una organización se puede plantear.

  • La diversidad  de la fuerza de trabajo, es otro de los elementos llamativos del ambiente: el envejecimiento de la población activa, los movimientos migratorios.

  • La estratificación del mercado de trabajo en grupos profesionales, con unas culturas, identidades y expectativas profesionales diferentes, también van a influir en las estrategias.

Respecto al sector ocupacional

Hay diferentes posibilidades: no es lo mismo actuar en uno regulado o desregulado, que se dedique a la prestación de servicios o a la industria, de carácter público o privado.

Dimensión cultural

Internet y las tecnologías de la información, el aumento de las empresas multinacionales, las migraciones, etc., explican que el contexto actual sea multicultural.

Dimensión sindical

La posibilidad de deslocalizar empresas y llevarlas a países, donde los costes son menores y los sindicatos tienen poco poder, explica claramente la importancia de esta dimensión.

Entre los elementos que definen el ambiente actual se encuentra la globalización con sus dos dimensiones:

Dimensión económica

Supone que las empresas pueden actuar en lugares en los que las condiciones económicas son más favorables, es decir, se puede fabricar o comercializar en cualquier lugar, independientemente de dónde esté ubicada la empresa matriz.

Dimensión política

Se refiere a los acuerdos de libre comercio o la desaparición de los controles para la circulación de capitales, que facilitan la inversión en otros países.

En la actualidad persiste el debate entre los que creen que la globalización beneficia sólo a las grandes empresas y constituye una amenaza para el resto, y los que creen que abre enormes posibilidades a todas las organizaciones, independientemente del tamaño.

Huber (2004) analiza cómo será el ambiente del futuro y concluye que se caracterizará por un aumento:

  • Del conocimiento científico disponible ya que la tasa de crecimiento seguirá siendo elevada.

  • De la variedad y la eficacia de las tecnologías

  • De la complejidad porque las tecnologías traerán nuevos productos, empresas y organizaciones, y como consecuencia de todo esto se producirá un incremento.

  • De las oportunidades, del dinamismo y de la competencia entre empresas.

  • En definitiva, el ambiente pondrá más conocimiento científico y tecnologías más eficaces a disposición de las empresas, pero competir será más complicado. Como consecuencia, las estructuras organizacionales tendrán que cambiar, y tendrán más capacidad de mantenerse y crecer aquellas organizaciones que detecten un mayor número de señales de cambio, que identifiquen más rápidamente qué hacer en esa situación, y actúen de manera más eficaz. Como se ve, la mayor parte de los cambios estarán vinculados al desarrollo tecnológico que, según él, abre enormes posibilidades pero también encierra numerosos riesgos.

Elementos del ambiente organizacional

Bluedorn (1993) encuentra que los tres elementos del ambiente recogidos por Lawrence y Lorsch (1967), complejidad, dinamismo y recursos disponibles, se mantienen en la mayor parte de los estudios:

  • La complejidad ambiental: se refiere al número de elementos que integran el ambiente y al grado en que son similares o diferentes entre sí.

    • Entorno poco complejo: entorno con pocos elementos y muy similares entre sí.

    • Entorno de gran complejidad: se caracteriza por incluir muchos elementos y a la vez distintos entre sí.

  • El dinamismo: permite diferenciar entre entornos estables, si su tasa de cambio es baja y elementos dinámicos, en el caso contrario.

  • La disponibilidad de recursos del ambiente se considera un reclamo ya que permite el desarrollo y crecimiento de una organización.

A su vez, el dinamismo y la complejidad determinan su incertidumbre, aspecto esencial en para las organizaciones. Según la investigación: Los directivos que se enfrentan a entornos inciertos deben ser proactivos y asumir riesgos y usar estrategias innovadoras en mayor medida que aquellos que actúan con menor grado de incertidumbre. Las estrategias proactivas y de anticipación son más eficaces que las defensivas o reactivas.

HolstiMikkelsen (2007) identifica tres factores para mejorar  la capacidad estratégica de una organización e incrementar su eficacia:

  • La estrategia debe tener sentido para los miembros de la organización, es decir, debe percibirse como apropiada, racional y necesaria en función de la situación;

  • Los miembros deben sentirse implicados con la estrategia y estar dispuestos a asumir las tareas y los cambios necesarios.

  • Disponer de tiempo, recursos y capacidades suficientes para poder implicarse con los cambios.

Se trataría en definitiva de: 1) analizar los cambios; 2) identificar las mejores opciones y diseñar las estrategias adecuadas, 3) comunicarlas de forma que generen la implicación de todos los miembros de la organización; 4) dar los recursos necesarios y, 5) comprobar si se están consiguiendo las metas establecidas.

Para Arangon-Correa y Sharma las características del ambiente actúan como moderadoras de la estrategia organizacional: aunque el ambiente afecte a la estrategia general, esta influencia no es determinante, pues actúa a través de otras variables. Estos autores plantean que la percepción de las características del ambiente como amenazas o como oportunidades, tiene un componente subjetivo que se basa en la interpretación y explicación que los directivos hacen de la situación a la que se enfrentan, poniendo de manifiesto la importancia de la dimensión psicológica en la toma de decisiones estratégicas.

Desde la perspectiva del procesamiento de la información se han analizado los sesgos y filtros que simplifican la realidad y actúan en la toma de decisiones.

Algunos heurísticos y sesgos que influyen en la toma de decisiones estratégicas (elaborado a partir de Hodgkinson, 2001)

Sesgos/ Heurísticos

  1. Percepción selectiva

  2. Correlación Ilusoria

  3. Ley de los números reducidos

  4. Regresión a la media

  5. Pensamiento ilusorio

Efectos

  1. Las espectativas reflejan el papel de otras variables relevantes.

  2. Son las creencias acerca de que algunas variables estan relacionadas cuando en realidad no lo estan

  3. Sobreestima  la representatividad de las muestras de tamaño reducudo sin atender a otra informacion

  4. Fallos por conducirse sin arriesgar dejandose llevar por las posturas mas centrada

  5. Enfatiza el grado de control que se tiene sobre las circunstancias

Relaciones entre el ambiente y la organización

Aproximaciones explicativas de la relación ambiente-organización (elaborado a partir de Davis y Powel).

  • Teoría de la dependencia de los recursos del ambiente: la organización depende de los recursos que le lleguen del ambiente. Por tanto, defiende que el objetivo de una organización es lograr la máxima autonomía de su ambiente como forma de protegerse de las posibles amenazas.

  • Teoría de la contingencia: Considera que no hay una única forma de entender la relación ambiente-organización sino que depende de las circunstancias.

  • Perspectiva económica: Plantea que el principal objetivo de una organización es reducir sus costes. Identifican dos tipos de costes:

    • de producción materiales, combustibles, etc

    • de transacción planificación, adaptación, etc y ambos aumentan cuando el intercambio con el ambiente no se produce de una forma armoniosa.

  • Perspectiva institucionalista: Las organizaciones y sus miembros están inmersos en sistemas culturales compuestos por reglas, normas y asunciones que son las que definen la forma de operar de sus ambientes. La cultura organizacional es un elemento fundamental para entender la relación entre ambiente y organización.

Se mantiene a debate si las organizaciones se adaptan a sus ambientes o, por el contrario, seleccionan aquellos ambientes en los que actuar y las condiciones y los recursos con los que cuentan:

  • La propuesta de Miles y Snow (1978) señala que lo mejor para cualquier organización es alinear sus actividades con las dimensiones clave de su entorno, con lo que se consigue la adaptación.

  • En la propuesta de Porter (1980), los directivos deben comprender las fuerzas que operan en el ambiente y seleccionar aquellos donde tendrán más éxito, identificando las estrategias más adecuadas a las condiciones en las que van a actuar.

Modelo de adaptación y Selección y estrategias competitivas

  • Modelo de Adaptación (Miles y Snow, 1978)

    • Estrategia prospectiva: desarrollan de forma activa productos cada vez más competitivos y promueven la búsqueda y salida a nuevos.

    • Estrategia analizadora: buscan el crecimiento pero de forma más reflexiva y meditada y se centran en el desarrollo de nuevos productos de mercado.

    • Estrategia defensiva: mantienen su línea de productos y su principal estrategia consiste en la reducción de costes.

    • Estrategia reactiva: reaccionan de forma pasiva e irreflexiva a la situación del ambiente.

  • Modelo de selección (Porter, 1980)

    • Control exhaustivo de los costes

    • Elaboración y diseño de productos distintos a los que ofrece la competencia.

    • Centrarse en las necesidades y preferencias de un grupo específico de consumidores a los que dirigir un producto específico

Lewin y Volberda (1999) han intentado superar este problema con la tesis de la coevolución que pone el acento en la evolución y transformación conjunta de la organización y su ambiente. Para ellos, adaptación y selección de forma aislada muestra inconsistencias importantes, señalan que no son procesos completamente opuestos sino que interrelacionados y evolucionan de forma conjunta. Estos autores identifican una serie de implicaciones para los futuros estudios:

Las influencias entre la organización y su ambiente se producen a diferentes niveles, y distinguen entre coevolución de la empresa (microevolución) y entre empresas (macroevolución).

Estructuras organizacionales

Tradicionalmente se ha considerado que la estructura es un recurso que utiliza la organización para adaptarse a su ambiente y competir en mejores condiciones. La necesidad de hacer más con menos lleva a las organizaciones a reducir sus estructuras, en muchas ocasiones sin analizar su repercusión sobre otros aspectos.