03. La incorporación a las organizaciones

Reclutamiento y selección del personal

Reclutamiento

Mediante el reclutamiento la organización trata de detectar empleados potenciales. Se trata de conseguir que los aspirantes se ajusten a un perfil previamente establecido y que su número sea superior al de los puestos a cubrir.

Las fuentes de reclutamiento utilizadas inciden sobre el proceso de selección y sobre la posterior adaptación del individuo a la organización. La organización decidirá si la búsqueda de los aspirantes se realizará en la propia empresa (fuentes internas de reclutamiento) o en el entorno externo. Las fuentes de reclutamiento internas suponen la promoción o la rotación del personal de la empresa, tienen la ventaja de que contribuyen a aumentar la motivación y la moral del personal de la organización, y además la información sobre los aspirantes es cuantiosa y válida.  Sin embargo, en ocasiones es necesario recurrir a fuentes externas debido a que la organización no dispone de la persona adecuada, o bien desea renovación o incorporación de nuevas ideas.

En relación con el abandono, la mayor parte de los trabajos detectan que los empleados reclutados mediante procedimientos informales (referencias de empleados y visitas) presentan menor tasa de abandonos que aquellos que lo han sido mediante procedimientos más institucionalizados (anuncios, agencias.). En general, los sujetos reclutados mediante procedimientos informales o directos se encuentran más satisfechos.

El factor más importante para explicar los efectos de los diferentes tipos de reclutamiento es el grado de realismo de la información: los individuos reclutados vía fuentes informales proporcionan informaciones más exactas y serán capaces de desechar aquellos puestos que no se ajustan a sus necesidades, al mismo tiempo favorece el ajuste de expectativas.

Las fuentes informales se caracterizan por obtener una información  que viene desde dentro de la organización. Las fuentes de información formales, como los medios de comunicación de masas, proporcionan información menos correcta y precisa, que las fuentes informales.

En la actualidad, mediante el e-recruiting, las empresas buscan a sus candidatos, y realizan el reclutamiento mediante internet. La irrupción de las tecnologías de la información en la vida cotidiana ha roto barreras geográficas y temporales.

Los sitios de internet de e-recruiting pueden ser mediadores (como los portales de trabajo- ofertas y demandas de empleo) o pueden ser las propias webs corporativas de las empresas, o de las instituciones.

El e-recruiting ofrece facilidad para buscar ofertas y rapidez para inscribirse. La empresa puede recibir datos a través de formularios on-line, con importante ahorro de tiempo y costes.

Reclutamiento realista

En el reclutamiento tradicional, basado en la imagen que la organización quiere transmitir a sus empleados en términos de lugar de trabajo atractivo y deseable, lleva asociado un problema muy importante que tiene que ver con el posible desajuste entre las expectativas iniciales del nuevo integrante de la organización y la verdadera realidad de la organización. Este desajuste puede tener importantes efectos directos sobre la satisfacción, el compromiso y la intención de permanecer en la misma.

Wanous sugiere reclutamiento realista y de la técnica de las expectativas realistas del puesto (Realistic Job Previews, RJPs), para superar este problema.

Desde seta perspectiva las sugerencias son las siguientes:
  • Tratar de proporcionar al aspirante información, tanto positiva como negativa, del puesto y de la organización.

  • Atender igualmente a las etapas posteriores de la incorporación, interesándose por la permanencia del nuevo empleado en la organización.

  • Proponer como meta que la organización favorezca la autoselección.

  • Perseguir el ajuste entre lo que la persona desea encontrar en su trabajo y el clima y la cultura organizacional.

  • Fomentar el realismo de las expectativas del puesto y de la organización.

  • Presentar información sobre los aspectos positivos y negativos del puesto y de la organización. 

  • Hacer que el candidato perciba que la organización se preocupa por darle información relevante para sus intereses.

  • El reclutamiento realista se complementa con el procedimiento ELP (Expectation Lowering Procedure) para reducir las expectativas.

La técnica consiste en informar al nuevo empleado de la importancia de que llegue a tener una visión realista de su nuevo puesto y que llegue a comprender el peligro de que espere demasiado. Se discuten ejemplos sobre violación de contrato psicológico y se les explica que las relaciones entre los empleados y empresa son cambiantes.

A diferencia de las RJPs, no se le proporciona información específica sobre el puesto de trabajo que va a desempeñar. (A veces no se dispone de esta información, o puede ser cambiante, costosa, etc.)

Selección de los nuevos empleados

Mediante la selección, la organización busca lograr congruencia tanto entre las habilidades y destrezas del personal que accederá a la organización y los requerimientos del puesto, como entre los deseos y necesidades del empleado y las compensaciones que ofrece la organización. Técnicas para seleccionar a los candidatos: las más utilizadas para obtener información relevante van a ser los cuestionarios de información biográfica, los test de personalidad y de habilidades, las simulaciones y muestras de trabajo y entrevistas:

Procedimientos de información unidireccional

Los test de habilidades y la información biológica son muy útiles para la selección de personal. Estas pruebas sirven para predecir el futuro desempeño del empleado.

Los test de personalidad pueden predecir el ajuste entre las necesidades de la persona, la cultura y el clima de la organización.

Procedimientos de información bidireccional

La entrevista de selección y las simulaciones de muestras de trabajo, contribuyen tanto al ajuste entre las habilidades y los requerimientos del puesto como al ajuste entre los deseos del individuo, el clima y la cultura de la organización.

Las muestras de selección y las pruebas de simulación: Se trata de mini-réplicas de algunas de las tareas más importantes de un puesto de trabajo.

La diferencia entre estos dos métodos es que la muestra de trabajo presenta simulaciones más próximas al puesto de trabajo real que se va a desempeñar, mientras que las pruebas de simulación son más generales y pueden ser utilizadas para mayor número de puestos.

Ambos métodos se consideran muy efectivos para predecir el desempeño futuro.

Los centros de evaluación (assesment centers) pueden concebirse como simulaciones a gran escala. Son procedimientos más complejos que una simple simulación. Combinan diferentes métodos de evaluación.

Los centros de evaluación son una metodología muy potente para predecir el rendimiento. No obstante, mediante este procedimiento se ofrece muy poca información específica sobre el puesto a desempeñar, ya que las situaciones planteadas son muy genéricas.

La entrevista de selección es la forma más habitual que tiene el candidato para recibir expectativas de la organización. La entrevista está considerada como un procedimiento de comunicación semiestructurado, bidireccional, de esta manera la entrevista se puede considerar también una forma de compartir la información, de ajuste de expectativas, y juega un papel importante en la socialización de los nuevos miembros en las organizaciones. Pueden analizarse como una forma de comunicación de expectativas previas a la experiencia real en el desempeño del puesto en el marco de la organización.

Así, durante la entrevista una buena parte de la conversación gira en torno a los aspectos de la organización y del puesto (dudas sobre las responsabilidades, beneficios, relación con los compañeros…)

En un estudio (Tengler y Jablin, 1983) detectaron que los entrevistadores suelen hablar una media de 30 minutos, mientras que los entrevistados utilizan una media de 10 minutos.

Las entrevistas estructuradas, basadas en los aspectos más relevantes del puesto, mejoran la capacidad predictora del futuro desempeño en el puesto (en comparación con entrevistas no estructuradas).

En la actualidad, se están implantando aplicaciones informáticas que permiten incorporar entrevistas estructuradas virtuales, cuestionarios de intereses y aspiraciones profesionales, etc., reduciendo de manera drástica el número de entrevistas cara a cara.

La socialización

El concepto de socialización organizacional

Teniendo en cuenta que la mayor parte de las ocasiones, la incorporación al trabajo se realiza en organizaciones laborales, nos encontramos ante un proceso de socialización organizacional y laboral.

Las definiciones del constructo socialización organizacional son muy diversas:

  • Proceso por el que las personas aprenden los valores, habilidades, expectativas y conductas que son relevantes para asumir un cierto rol organizacional, y participar como miembros activos en la organización. (Louis, 1980; Van Maanen y Schein, 1979)

  • Proceso mediante el cual el individuo adquiere el conocimiento social y las habilidades necesarias para asumir un rol organizacional. (Sarchielli, 1987)

  • Schein (1980), “La forma de ponerse al tanto”.

En ocasiones, se ha entendido la socialización, como el proceso mediante el cual la organización influye sobre sus empleados, como una absorción del individuo por la organización, sin embargo se considera que va siempre acompañado de un proceso de individualización, es decir, de incidencia de los individuos sobre la organización. Se parte de una concepción activa del sujeto, el empleado se esfuerza por modificar su ambiente y contribuir a la definición del rol que se le asigna, aportando sus expectativas, valores, actitudes, preferencias, habilidades, etc.

Las etapas de la socialización

Los diversos modelos desarrollados de socialización son muy similares; normalmente se distingue:

  • Etapa previa a la incorporación en la organización.

  • Fase referida a la incorporación y ubicación del sujeto en su puesto de trabajo

  • Etapa caracterizada por la adquisición y cambio de nuevos patrones de conducta.

Fisher, ha sintetizado esas etapas formuladas por diversos autores en 3: socialización anticipatoria, encuentro, adquisición y cambio. La propuesta de Nelson y en las etapas que se analizan a continuación:

  1. Socialización anticipatoria: también caracterizada como prellegada. Representa el grado en el cual una persona ha adquirido, antes de su ingreso, los valores, conductas y actitudes que son relevantes para su comportamiento en la organización. (Peiró)El modelo de Nelson subraya la importancia de que el nuevo empleado consiga una visión realista de su puesto y de la organización. La selección e integración será más efectiva en la medida que se logre un adecuado ajuste entre las habilidades y destrezas del nuevo empleado y los requerimientos del puesto, así como entre las necesidades y valores del individuo y las recompensas que proporciona la organización.La socialización anticipatoria culmina con un acuerdo entre la organización y la persona que denominamos contrato psicológico, un contrato no escrito, en el que se asume una aceptación mutua y se establecen los recursos mínimos que cada parte tiene que aportar para mantener  adecuadamente la relación.

  2. Encuentro: También llamada acomodación, confrontación inicial o ajuste. Generalmente tiene una duración de tres o cuatro meses, y es considerada como la más crucial para la socialización efectiva.La organización facilita la socialización mediante el entrenamiento y la orientación en el lugar de trabajo, y favorece el ajuste social con supervisores y compañeros. Por su parte, el individuo aprende las tareas del nuevo puesto e inicia los contactos con sus compañeros. El recién llegado identifica las conductas preferidas, premiadas, sancionadas e indeseables en el ambiente de la organización.Nelson describe la situación como shock con la realidad. La persona empieza así a enfrentarse con demandas que provienen de tres frentes: de la tarea, del rol y de las relaciones interpersonales del nuevo puesto y le presentan importantes exigencias en términos de esfuerzo, tiempo y atención.

  3. Adquisición y cambio: También llamada metamorfosis o adaptación. En esta etapa se llega a ser un miembro activo de la organización.En el modelo de Nelson, se destaca que el nuevo empleado debe obtener un elevado control de las demandas de la tarea, del rol y de las relaciones interpersonales. Las demandas son recurrentes y pueden convertirse en estresores crónicos. Ser capaz de afrontar estas demandas va a ser crucial para conseguir una integración efectiva.

Wanous sugiere que para lograr la acomodación el trabajador, además de hacer frente a los requerimientos del puesto, deberá ajustarse al clima y cultura de la organización y del grupo de trabajo.

Schein señala que la transición de nuevo empleado a veterano puede estar acompañada por un gran número de señales, como la promoción, el aumento del sueldo, la revelación de secretos, etc.

Con la finalización de la tercera etapa, tanto el nuevo miembro como la organización se sitúan en una posición en la que tienen información suficiente para decidir continuar con la relación que establecieron en el contrato psicológico durante la socialización anticipatoria.

Los modelos de socialización, ubicados dentro de la perspectiva socializadora clásica, presentaban una serie de limitaciones teóricas y metodológicas importantes.

Limitaciones teóricas

Suelen dar prioridad al papel de la organización como determinante externo de las actitudes.

No han realizado un análisis profundo sobre el efecto de las diferencias individuales y procesos psicosociales como la autoeficacia en los cambios personales durante la socialización, ni tampoco la forma en que tales cambios pueden llegar a determinar los resultados de la adaptación al ambiente.

Estos modelos describen más que explican la socialización como una sucesión de etapas contingentes, caracterizadas por un conjunto de acontecimientos homogéneos significativos que enfrentan al individuo con el entorno y que van homogeneizando las características personales de los nuevos miembros.

Han examinado la socialización en función de los años de experiencia en la organización, considerándola exitosa si el nuevo logra completar todas las etapas.

Limitaciones metodológicas

Existencia de escasos estudios longitudinales en los que basar los argumentos teóricos, siempre predominando la metodología transversal.

Falta metodología que emplee diseños de medidas repetidas en distintas muestras, al utilizarse la comparación entre cohortes.

No se han captado los efectos únicos ocasionados por las experiencias personales. La consecuencia es que se confunden los cambios debidos a la socialización con los debidos a las cohortes.

Estos modelos no han atendido a la realidad del contexto del proceso de socialización, especialmente al mercado de trabajo, o en todo caso lo han considerado como algo estable y que no afectaba a dicho proceso de socialización.

Se puede concluir que aunque la distinción en fases discretas se ha considerado a veces como algo artificial,  pueden establecerse algunos momentos y transiciones que son vividas con gran intensidad, como son la anticipación, el encuentro, y la adaptación.

Los contenidos de la socialización

Partiendo de que el aprendizaje es el componente esencial del proceso de socialización, los autores se plantean cuestiones relacionadas con los contenidos de dicho aprendizaje, y qué cambios se realizan.

Desde esta perspectiva se han propuesto diferentes áreas de contenido referidos a: rendimiento, interacción social, políticas, lenguaje, metas y valores organizacionales e historia y cultura.

Proceso de la socialización de Fisher: definió la socialización como un proceso de aprendizaje y de cambio, e identificó, a partir de la bibliografía, cinco tipos:

  • Aprendizaje inicial. Los nuevos integrantes perciben que el aprendizaje es necesario e identifican qué y de quién necesitan aprender.

  • Aprendizaje sobre la organización.

  • Aprendizaje sobre el funcionamiento del trabajo en grupo.

  • Aprendizaje sobre cómo realizar el trabajo.

  • Aprendizaje personal. El recién incorporado a la organización aprende más sobre sí mismo.

Taormina distingue cuatro dominios de aprendizaje, con límites superpuestos: Entrenamiento, Comprensión, Apoyo de los compañeros y Perspectivas de futuro.

Según él, cada dominio puede concebirse como una esfera de influencia o de actividad.

Los dominios contienen tanto elementos de contenido como de proceso.

El modelo sugiere que aunque los cuatro procesos suceden de manera continua y simultánea, ocurren en una variedad de niveles y/o cantidades para los diferentes empleados y que los niveles o cantidades varían sobre el tiempo.

Seguidamente la descripción de cada uno de los dominios:

Entrenamiento:

Se refiere al desarrollo de destrezas y habilidades para llevar a cabo el trabajo.

La competencia de la persona, expresada en términos de conocimientos, habilidades, aptitudes y destrezas, frente a los requerimientos de carga de trabajo, complejidad u otras exigencias de la organización es esencial para el adecuado rendimiento e integración del nuevo empleado.

Taormina lo define como el acto, proceso por el cual se adquiere algún tipo de habilidad o destreza funcional que es requerida para desempeñar un puesto específico.

El entrenamiento es vivido por los empleados como un esfuerzo de la organización para socializarlos.

Aun teniendo en cuenta la formación continua, es al principio cuando se invierte más tiempo y esfuerzo al entrenamiento.

Comprensión:

Este término es utilizado por Taormina al que otros investigadores han denominado aprendizaje o búsqueda de información. Se trata de conductas dirigidas a conocer cómo es la organización, cómo actúa y por qué las cosas son de una determinada manera.

El nuevo empleado necesita conocer las líneas de poder formales e informales, políticas, lenguaje e historia de la organización, y su éxito posterior también dependerá de la capacidad de este conocimiento y comprensión.

Taormina sugiere que la cantidad de comprensión lograda por los empleados sobre su organización a través del tiempo se podría representar mediante una función acumulativa, siendo al final una comprensión más lenta, aunque sigue aumentando hasta el final.

Apoyo de los compañeros:

Un papel fundamental de este proceso de aprendizaje lo tienen los compañeros, los mandos y supervisores.

Taormina define este dominio como el apoyo emocional, social o instrumental, que se provee, al margen de la compensación económica, por otros empleados de la organización. Numerosos estudios indican que las relaciones con el supervisor y con los compañeros pueden tener consecuencias a largo plazo sobre el desarrollo de la carrera de los empleados:

Los compañeros ayudan a interpretar la experiencia, facilitan el conocimiento, desvelan matices implícitos de las normas y facilitan el conocimiento tácito, es decir, el conocimiento difícil de formalizar y que esta enraizado con la práctica.

Los supervisores son una fuente importante de apoyo que se ve amplificada debido a que pueden servir al empleado de modelo, tienen el poder formal de recompensa y castigo y en muchas ocasiones en las relaciones personales con los subordinados.

Perspectivas de futuro:

Se refiere al grado en el cual los empleados anticipan las oportunidades de promoción y otros tipos de recompensas en su permanencia en la organización a la que se incorporan.

Cuando un empleado concibe que sus metas son inalcanzables, puede llevar a conductas improductivas o incluso contra-productivas, o a la resignación. El resultado es una pobre socialización; así, por ejemplo, el fracaso en el logro de una promoción lleva a sentimientos de inequidad y a una disminución del compromiso y /o a un incremento del absentismo.

Se ha señalado también que estas perspectivas de futuro deben presentarse como un desajuste tolerable, para que el desajuste sea percibido como un reto para la persona parece necesario que el nuevo empleado anticipe que si permanece en la organización podrá progresar más de lo que se les ofrece en la actualidad. El concepto de estabilidad en el empleo también juega un importante papel en  la visión de futuro.

Los resultados de la socialización

A nivel individual, el aprendizaje es un primer indicador del éxito del proceso de socialización.

Taormina señala que las altas evaluaciones de los empleados en cada uno de los cuatro dominios de socialización deberían correlacionar positivamente con altos niveles de satisfacción, implicación con el trabajo, compromiso, y negativamente con el burnout.

En otras palabras, el éxito de la socialización da lugar a un adecuado ajuste en el contexto laboral con distintos indicadores afectivos, actitudinales y conductuales.

Otros aspectos considerados son la ratificación del contrato psicológico (aceptación mutua), el compromiso, rendimiento, la satisfacción personal, la implicación con el puesto  la intención de permanecer con la organización, el desarrollo de la motivación intrínseca.

Lisbona, Morales y Palací (2009) plantearon el engagement como nuevo resultado de la socialización. Una consecuencia de este adecuado proceso será un estado cognitivo-afectivo caracterizado por la energía, implicación y eficacia en el desempeño del trabajo.

Retos y dificultades para los nuevos empleados

La socialización se caracteriza por constantes ajustes y desajustes psicosociales de distinta índole en el entorno socio- laboral: cognitivo- aptitudinal, motivacional y social.

El nuevo empleado y la organización deben aprender a ajustarse mutuamente, lo cual supone un proceso continuo de adaptaciones flexibles y dinámicas, en el que ni el individuo ni la organización obtienen todo lo que quieren.

Las necesidades y objetivos de los individuos como de la organización están constantemente sujetos a cambios, por ello, es importante considerar el componente dinámico del ajuste y superar la concepción homeostática, según la cual existe un equilibrio ideal, y cualquier alteración llevaría a la realización de conductas que devolvieran la situación de ajuste previo.

Los nuevos empleados deberán tomar distintas iniciativas y estrategias de afrontamiento para resolver estos problemas.

Formación adecuada al puesto

La competencia de la persona –conocimientos, habilidades, aptitudes y destrezas- frente a los requerimientos de la organización – carga de trabajo, complejidad de la tarea…- es esencial para el adecuado rendimiento e integración del nuevo empleado. El ajuste de habilidades repercute sobre el bienestar personal.

Las empresas tratan de conseguir que sus miembros posean las competencias adecuadas y para ello planifican el proceso de reclutamiento y la selección de personal.

En otras ocasiones, serán mediante la formación como se logrará que las habilidades de la persona se adapten a los requerimientos de su puesto y de la organización.

Adaptación a la cultura de la organización

El concepto de cultura organizacional, engloba las asunciones inconscientes y los significados compartidos de los miembros de la empresa, y la forma en que normalmente se interpretan los acontecimientos. Las organizaciones y los grupos muchas veces se describen teniendo un clima o cultura particular.

La congruencia entre los deseos específicos del individuo y la capacidad de la cultura y clima organizacional para satisfacerlos es una dimensión importante del ajuste entre la persona y la organización. La congruencia entre la persona y la organización afecta de manera positiva a la satisfacción laboral, al compromiso y a menores tasas de abandono.

El nuevo empleado necesita conocer las líneas de poder formales e informales, su éxito posterior también dependerá de su capacidad para comprender las reglas de ese entorno social y relacionarse dentro de él.

Relaciones adecuadas con compañeros y supervisores

Los supervisores, son una fuente importante de ajuste que se ve acrecentada debido a que los empleados deben ganarse su aprobación para la negociación de su rol. El supervisor puede servir de modelo, tiene el poder formal de recompensa y castigo, media en el flujo de comunicación descendente, y en muchas ocasiones en las relaciones personales con subordinados.

De especial importancia van a resultar los conflictos en el trabajo, la investigación ha planteado la existencia de dos tipos de conflicto:

Orientado a la tarea: aparece cuando las partes en litigio tienen diferencias en sus puntos de vista, sus ideas o sus opiniones acerca de una decisión que es necesario tomar, o una tarea concreta.

Orientado a las relaciones personales: el conflicto relacional aparece cuando las partes en litigio muestran una incompatibilidad personal en gustos, ideas o valores, y surge la tensión personal, la enemistad y la hostilidad entre los sujetos o grupos implicados.

El conflicto de tarea puede llegar a transformarse en conflicto relacional, y de esta manera incrementarse.

La interacción positiva con los compañeros y supervisores se relaciona de manera positiva con la satisfacción laboral, con el compromiso con la organización y con menores tasas de abandono. Las relaciones interpersonales, al facilitar el aprendizaje de las conductas laborales y clarificar los requerimientos del nuevo rol o papel, tendrán importantes efectos sobre el rendimiento del nuevo empleado

Expectativas de la persona y realidad de la organización

Las empresas tienden a comunicar predominantemente los aspectos positivos a los miembros que pretenden incorporarse a ellas. Por ello los nuevos empleados a veces tienen expectativas infladas sobre los lugares de trabajo. Los deseos de las personas que acaban de acceder, junto con la comunicación que les llega de la organización, les predispone a desarrollar expectativas muy positivas sobre el puesto de trabajo y de la organización.

Por lo que, a mayor grado de disconformidad de las expectativas, mayor nivel de abandono y menor grado de satisfacción e identificación con la empresa. (Wanous, 1992)

El desajuste entre las expectativas iniciales y la realidad del puesto de trabajo pueden tener importantes efectos sobre la satisfacción, el compromiso y la intención de permanecer en la empresa. Las expectativas no realistas provocan que los empleados vayan cambiando sus actitudes iniciales positivas por otras menos favorables.

El problema adquiere mayor trascendencia cuando se trata de incumplimiento de promesas más que de expectativas, en este caso nos encontramos con la ruptura del contrato psicológico.

Claridad con el rol asignado

Un problema al que con frecuencia se enfrentan los nuevos empleados es la falta de claridad con el rol asignado.

El rol se define como un conjunto de expectativas o conductas esperadas en función de la posición ocupada. El empleado se esfuerza por modificar su ambiente y contribuir a la definición del rol que se le asigna, aportando sus expectativas, valores, actitudes, preferencias, habilidades, etc.

Los nuevos empleados necesitan clarificar su rol para percatarse de los conocimientos y habilidades que necesitan para desempeñarlo.

La claridad de rol está asociada de manera positiva con la satisfacción, el compromiso y el desempeño

Integración adecuada con los factores externos a la organización

Los factores externos a la organización también pueden tener incidencia en la integración del nuevo empleado.

Para algunas personas, las demandas del rol laboral resultan difícilmente compatibles con el desempeño del rol familiar. El conflicto trabajo – familia, será mayor cuanto mayor sea la implicación de ambos roles y menos recursos se disponga. Las consecuencias de este dilema suelen ser la insatisfacción laboral y la insatisfacción con la vida.

La familia como fuente de apoyo social, puede contribuir a la incorporación del nuevo empleado. Puede proporcionar apoyo emocional –empatía, valoración-, apoyo instrumental –ayuda con las tareas, recursos materiales- y apoyo informacional –consejos-.

Otras dificultades de integración externas se refieren a la necesidad de integrarse en la comunidad, en ocasiones la incorporación a un trabajo exige también un cambio de residencia, incluso país, cultura, lengua y ello puede suponer una dificultad añadida.

Entre las barreras o miedos hacia la movilidad geográfica, debemos distinguir entre los relacionados con aspectos personales y los relacionados con motivos laborales:

Las preocupaciones extralaborales se centran en las dificultades de adaptación de los hijos, que pueden provocar un rechazo a la movilidad, así como los problemas que puede acarrear al cónyuge en situaciones familiares de doble carrera y especialmente cuando para los dos miembros de la pareja su situación laboral es satisfactoria.

En cuanto a los aspectos profesionales (laborales) se señalan tres temores de los candidatos a una asignación internacional:

  • Miedo a alejarse de la central.

  • Miedo a no acceder a ascensos y promociones.

  • Miedo a su situación cuando se de la repatriación.

Iniciativas y estrategias de los nuevos empleados

Cuando los individuos se enfrentan a situaciones nuevas o inciertas ocurren una serie de cambios en sus percepciones, sentimientos y conductas. Los sujetos pueden percibir la situación con sentimientos aversivos, de ansiedad y falta de control.

En esta situación se emplea el afrontamiento, concepto entendido como aquellos esfuerzos cambiantes que se desarrollan para manejar las demandas específicas externas y/o internas que son evaluadas como excedentes o desbordantes de los recursos del individuo. Así, ante la situación de incertidumbre y cambio, las personas establecen nuevos patrones de conducta que le permiten adaptarse y/o cambiar la situación, e incluso, emocionalmente pueden bloquear o distorsionar el estímulo desencadenante de esa incertidumbre.

Feldman y Brett diferencian ocho tipos de respuestas de afrontamiento de las personas que se incorporan a un nuevo puesto de trabajo. Las estrategias de afrontamiento son las siguientes

Trabajar más horas: estrategia conductual que supone que el ajuste es una función de aprendizaje y que este requiere tiempo.

Cambiar los procedimientos de trabajo: es una estrategia que se centra en el ambiente de trabajo.

Redefinir el puesto: mediante esta estrategia de dirección del ambiente se puede facilitar el ajuste en el sentido de que el empleado altera el contenido del puesto.

Delegar responsabilidades: utilizando esta estrategia de dirección del ambiente, el nuevo empleado delega en otros algunas demandas y tareas poco atractivas.

Tomar ayuda de otros para realizar las tareas: mediante esta opción conductual, la persona adquiere un nuevo rol, puede pedir o se le puede ofrecer ayuda de los supervisores o compañeros para desempeñar su trabajo.

Buscar información: como tipo de afrontamiento, es un intento directo de cambiar las condiciones psicológicas de la incertidumbre. Esta información puede llevarles a un mejor desempeño del puesto y a una menor ansiedad.

Es una de las conductas más estudiadas. La búsqueda de información permite, por una parte, reducir la incertidumbre ayudando a comprender, predecir y controlar el ambiente, y por otra, compensar el déficit de información inicial.

La estrategia que siguen los empleados para lograr información pasan desde las preguntas abiertas a alguna persona de la organización, a la observación.

Buscar apoyo social: estrategia conductual que pretende una reducción del estrés y la ansiedad mediante la corroboración de habilidades propias por parte de los amigos y compañeros. Una red adecuada puede proporcionar una fuente de seguridad personal, autoconfianza y autoestima.

Paliación o respuesta paliativa: un tipo de afrontamiento conductual, que no resulta adaptativa y  suele ser disfuncional. El sujeto trata reducir o eliminar la ansiedad y la tensión distrayendo al sujeto.

La característica fundamental del comportamiento del nuevo empleado es que es proactivo, los nuevos empleados desean controlar su ambiente laboral, son capaces de anticipar, a parte de la búsqueda de información, otras conductas proactivas son: 

  • El ensayo o experimentación como fuente de información.

  • La búsqueda de feedback.

  • Creación de redes de relación con compañeros y supervisores.

  • Negociación de cambios en el puesto de trabajo.

  • Búsqueda de un estado de ánimo positivo.

La noción de espiral de éxito, está muy unida a la noción de autoeficacia, hace referencia a que los ajustes y desajustes controlados son el motor del crecimiento, que el éxito del nuevo empleado ante tareas que presentan demandas equilibradas o desafiantes produce un nuevo desarrollo de la competencia personal y, al mismo tiempo, favorece la optimización en tareas posteriores con mayores demandas (Nicholson)