03. La incorporación a las organizaciones

Reclutamiento y selección del personal

Reclutamiento

Mediante el reclutamiento la organización trata de detectar empleados potenciales. Se trata de conseguir que los aspirantes se ajusten a un perfil previamente establecido y que su número sea superior al de los puestos a cubrir.

Las fuentes de reclutamiento utilizadas inciden sobre el proceso de selección y sobre la posterior adaptación del individuo a la organización. La organización decidirá si la búsqueda de los aspirantes se realizará en la propia empresa (fuentes internas de reclutamiento) o en el entorno externo. Las fuentes de reclutamiento internas suponen la promoción o la rotación del personal de la empresa, tienen la ventaja de que contribuyen a aumentar la motivación y la moral del personal de la organización, y además la información sobre los aspirantes es cuantiosa y válida.  Sin embargo, en ocasiones es necesario recurrir a fuentes externas debido a que la organización no dispone de la persona adecuada, o bien desea renovación o incorporación de nuevas ideas.

En relación con el abandono, la mayor parte de los trabajos detectan que los empleados reclutados mediante procedimientos informales (referencias de empleados y visitas) presentan menor tasa de abandonos que aquellos que lo han sido mediante procedimientos más institucionalizados (anuncios, agencias.). En general, los sujetos reclutados mediante procedimientos informales o directos se encuentran más satisfechos.

El factor más importante para explicar los efectos de los diferentes tipos de reclutamiento es el grado de realismo de la información: los individuos reclutados vía fuentes informales proporcionan informaciones más exactas y serán capaces de desechar aquellos puestos que no se ajustan a sus necesidades, al mismo tiempo favorece el ajuste de expectativas.

Las fuentes informales se caracterizan por obtener una información  que viene desde dentro de la organización. Las fuentes de información formales, como los medios de comunicación de masas, proporcionan información menos correcta y precisa, que las fuentes informales.

En la actualidad, mediante el e-recruiting, las empresas buscan a sus candidatos, y realizan el reclutamiento mediante internet. La irrupción de las tecnologías de la información en la vida cotidiana ha roto barreras geográficas y temporales.

Los sitios de internet de e-recruiting pueden ser mediadores (como los portales de trabajo- ofertas y demandas de empleo) o pueden ser las propias webs corporativas de las empresas, o de las instituciones.

El e-recruiting ofrece facilidad para buscar ofertas y rapidez para inscribirse. La empresa puede recibir datos a través de formularios on-line, con importante ahorro de tiempo y costes.

Reclutamiento realista

En el reclutamiento tradicional, basado en la imagen que la organización quiere transmitir a sus empleados en términos de lugar de trabajo atractivo y deseable, lleva asociado un problema muy importante que tiene que ver con el posible desajuste entre las expectativas iniciales del nuevo integrante de la organización y la verdadera realidad de la organización. Este desajuste puede tener importantes efectos directos sobre la satisfacción, el compromiso y la intención de permanecer en la misma.

Wanous sugiere reclutamiento realista y de la técnica de las expectativas realistas del puesto (Realistic Job Previews, RJPs), para superar este problema.

Desde seta perspectiva las sugerencias son las siguientes:
  • Tratar de proporcionar al aspirante información, tanto positiva como negativa, del puesto y de la organización.

  • Atender igualmente a las etapas posteriores de la incorporación, interesándose por la permanencia del nuevo empleado en la organización.

  • Proponer como meta que la organización favorezca la autoselección.

  • Perseguir el ajuste entre lo que la persona desea encontrar en su trabajo y el clima y la cultura organizacional.

  • Fomentar el realismo de las expectativas del puesto y de la organización.

  • Presentar información sobre los aspectos positivos y negativos del puesto y de la organización. 

  • Hacer que el candidato perciba que la organización se preocupa por darle información relevante para sus intereses.

  • El reclutamiento realista se complementa con el procedimiento ELP (Expectation Lowering Procedure) para reducir las expectativas.

La técnica consiste en informar al nuevo empleado de la importancia de que llegue a tener una visión realista de su nuevo puesto y que llegue a comprender el peligro de que espere demasiado. Se discuten ejemplos sobre violación de contrato psicológico y se les explica que las relaciones entre los empleados y empresa son cambiantes.

A diferencia de las RJPs, no se le proporciona información específica sobre el puesto de trabajo que va a desempeñar. (A veces no se dispone de esta información, o puede ser cambiante, costosa, etc.)

Selección de los nuevos empleados

Mediante la selección, la organización busca lograr congruencia tanto entre las habilidades y destrezas del personal que accederá a la organización y los requerimientos del puesto, como entre los deseos y necesidades del empleado y las compensaciones que ofrece la organización. Técnicas para seleccionar a los candidatos: las más utilizadas para obtener información relevante van a ser los cuestionarios de información biográfica, los test de personalidad y de habilidades, las simulaciones y muestras de trabajo y entrevistas:

Procedimientos de información unidireccional

Los test de habilidades y la información biológica son muy útiles para la selección de personal. Estas pruebas sirven para predecir el futuro desempeño del empleado.

Los test de personalidad pueden predecir el ajuste entre las necesidades de la persona, la cultura y el clima de la organización.

Procedimientos de información bidireccional

La entrevista de selección y las simulaciones de muestras de trabajo, contribuyen tanto al ajuste entre las habilidades y los requerimientos del puesto como al ajuste entre los deseos del individuo, el clima y la cultura de la organización.

Las muestras de selección y las pruebas de simulación: Se trata de mini-réplicas de algunas de las tareas más importantes de un puesto de trabajo.

La diferencia entre estos dos métodos es que la muestra de trabajo presenta simulaciones más próximas al puesto de trabajo real que se va a desempeñar, mientras que las pruebas de simulación son más generales y pueden ser utilizadas para mayor número de puestos.

Ambos métodos se consideran muy efectivos para predecir el desempeño futuro.

Los centros de evaluación (assesment centers) pueden concebirse como simulaciones a gran escala. Son procedimientos más complejos que una simple simulación. Combinan diferentes métodos de evaluación.

Los centros de evaluación son una metodología muy potente para predecir el rendimiento. No obstante, mediante este procedimiento se ofrece muy poca información específica sobre el puesto a desempeñar, ya que las situaciones planteadas son muy genéricas.

La entrevista de selección es la forma más habitual que tiene el candidato para recibir expectativas de la organización. La entrevista está considerada como un procedimiento de comunicación semiestructurado, bidireccional, de esta manera la entrevista se puede considerar también una forma de compartir la información, de ajuste de expectativas, y juega un papel importante en la socialización de los nuevos miembros en las organizaciones. Pueden analizarse como una forma de comunicación de expectativas previas a la experiencia real en el desempeño del puesto en el marco de la organización.

Así, durante la entrevista una buena parte de la conversación gira en torno a los aspectos de la organización y del puesto (dudas sobre las responsabilidades, beneficios, relación con los compañeros…)

En un estudio (Tengler y Jablin, 1983) detectaron que los entrevistadores suelen hablar una media de 30 minutos, mientras que los entrevistados utilizan una media de 10 minutos.

Las entrevistas estructuradas, basadas en los aspectos más relevantes del puesto, mejoran la capacidad predictora del futuro desempeño en el puesto (en comparación con entrevistas no estructuradas).

En la actualidad, se están implantando aplicaciones informáticas que permiten incorporar entrevistas estructuradas virtuales, cuestionarios de intereses y aspiraciones profesionales, etc., reduciendo de manera drástica el número de entrevistas cara a cara.

La socialización

El concepto de socialización organizacional

Teniendo en cuenta que la mayor parte de las ocasiones, la incorporación al trabajo se realiza en organizaciones laborales, nos encontramos ante un proceso de socialización organizacional y laboral.

Las definiciones del constructo socialización organizacional son muy diversas:

  • Proceso por el que las personas aprenden los valores, habilidades, expectativas y conductas que son relevantes para asumir un cierto rol organizacional, y participar como miembros activos en la organización. (Louis, 1980; Van Maanen y Schein, 1979)

  • Proceso mediante el cual el individuo adquiere el conocimiento social y las habilidades necesarias para asumir un rol organizacional. (Sarchielli, 1987)

  • Schein (1980), “La forma de ponerse al tanto”.

En ocasiones, se ha entendido la socialización, como el proceso mediante el cual la organización influye sobre sus empleados, como una absorción del individuo por la organización, sin embargo se considera que va siempre acompañado de un proceso de individualización, es decir, de incidencia de los individuos sobre la organización. Se parte de una concepción activa del sujeto, el empleado se esfuerza por modificar su ambiente y contribuir a la definición del rol que se le asigna, aportando sus expectativas, valores, actitudes, preferencias, habilidades, etc.

Las etapas de la socialización

Los diversos modelos desarrollados de socialización son muy similares; normalmente se distingue:

  • Etapa previa a la incorporación en la organización.

  • Fase referida a la incorporación y ubicación del sujeto en su puesto de trabajo

  • Etapa caracterizada por la adquisición y cambio de nuevos patrones de conducta.

Fisher, ha sintetizado esas etapas formuladas por diversos autores en 3: socialización anticipatoria, encuentro, adquisición y cambio. La propuesta de Nelson y en las etapas que se analizan a continuación:

  1. Socialización anticipatoria: también caracterizada como prellegada. Representa el grado en el cual una persona ha adquirido, antes de su ingreso, los valores, conductas y actitudes que son relevantes para su comportamiento en la organización. (Peiró)El modelo de Nelson subraya la importancia de que el nuevo empleado consiga una visión realista de su puesto y de la organización. La selección e integración será más efectiva en la medida que se logre un adecuado ajuste entre las habilidades y destrezas del nuevo empleado y los requerimientos del puesto, así como entre las necesidades y valores del individuo y las recompensas que proporciona la organización.La socialización anticipatoria culmina con un acuerdo entre la organización y la persona que denominamos contrato psicológico, un contrato no escrito, en el que se asume una aceptación mutua y se establecen los recursos mínimos que cada parte tiene que aportar para mantener  adecuadamente la relación.

  2. Encuentro: También llamada acomodación, confrontación inicial o ajuste. Generalmente tiene una duración de tres o cuatro meses, y es considerada como la más crucial para la socialización efectiva.La organización facilita la socialización mediante el entrenamiento y la orientación en el lugar de trabajo, y favorece el ajuste social con supervisores y compañeros. Por su parte, el individuo aprende las tareas del nuevo puesto e inicia los contactos con sus compañeros. El recién llegado identifica las conductas preferidas, premiadas, sancionadas e indeseables en el ambiente de la organización.Nelson describe la situación como shock con la realidad. La persona empieza así a enfrentarse con demandas que provienen de tres frentes: de la tarea, del rol y de las relaciones interpersonales del nuevo puesto y le presentan importantes exigencias en términos de esfuerzo, tiempo y atención.

  3. Adquisición y cambio: También llamada metamorfosis o adaptación. En esta etapa se llega a ser un miembro activo de la organización.En el modelo de Nelson, se destaca que el nuevo empleado debe obtener un elevado control de las demandas de la tarea, del rol y de las relaciones interpersonales. Las demandas son recurrentes y pueden convertirse en estresores crónicos. Ser capaz de afrontar estas demandas va a ser crucial para conseguir una integración efectiva.

Wanous sugiere que para lograr la acomodación el trabajador, además de hacer frente a los requerimientos del puesto, deberá ajustarse al clima y cultura de la organización y del grupo de trabajo.

Schein señala que la transición de nuevo empleado a veterano puede estar acompañada por un gran número de señales, como la promoción, el aumento del sueldo, la revelación de secretos, etc.

Con la finalización de la tercera etapa, tanto el nuevo miembro como la organización se sitúan en una posición en la que tienen información suficiente para decidir continuar con la relación que establecieron en el contrato psicológico durante la socialización anticipatoria.

Los modelos de socialización, ubicados dentro de la perspectiva socializadora clásica, presentaban una serie de limitaciones teóricas y metodológicas importantes.

Limitaciones teóricas

Suelen dar prioridad al papel de la organización como determinante externo de las actitudes.

No han realizado un análisis profundo sobre el efecto de las diferencias individuales y procesos psicosociales como la autoeficacia en los cambios personales durante la socialización, ni tampoco la forma en que tales cambios pueden llegar a determinar los resultados de la adaptación al ambiente.

Estos modelos describen más que explican la socialización como una sucesión de etapas contingentes, caracterizadas por un conjunto de acontecimientos homogéneos significativos que enfrentan al individuo con el entorno y que van homogeneizando las características personales de los nuevos miembros.

Han examinado la socialización en función de los años de experiencia en la organización, considerándola exitosa si el nuevo logra completar todas las etapas.