04. Cultura y clima organizacional

¿Qué es la cultura organizacional?

El concepto de cultura organizacional, centrado en cómo las personas perciben e interpretan sus propias organizaciones, es una pieza fundamental para comprender muchos procesos psicosociales. El estudio de la cultura organizacional es importante para la psicología de las organizaciones porque proporciona un marco de interpretación de la conducta de las personas en el ámbito organizacional.

Los procesos psicosociales asociados a la emergencia de la cultura organizacional influyen en las actitudes y conductas de las personas, en cuanto individuos y en cuanto a miembros de grupos sociales, incluidos la permanencia en la organización, la satisfacción laboral, el rendimiento, la confianza en la organización, la justicia percibida, la calidad de los servicios, la satisfacción de los clientes, entre otros.

Desarrollo histórico del concepto y definición

La investigación sobre la cultura organizacional tiene sus raíces en la antropología:

  • Años 30: estudios de Hawthorne en la Compañía Western Electric; investigación sobre la relación entre la intensidad de la luz y la productividad.

  • En 1945, Gardner publicó el primer manual que examinaba las organizaciones desde una perspectiva cultural.

En los años 80 aparecen tres libros principales:

  • La teoría Z: cómo las compañías americanas pueden afrontar el desafío japonés. (W. Ouchi)

  • Las culturas corporativas: los ritos y rituales de la vida corporativa. (Terrence Deal y Allan Kennedy)

  • En busca de la excelencia. (Tom Peters y Robert Waterman)

Este último libro parece ser el más influyente.

Hofstede, Neuijen, Ohayv y Sander establecen que hay una serie de características comunes a través de las distintas definiciones de la cultura organizacional. Estas son:

  • La noción de que la cultura organizacional tiene múltiples capas o niveles y aspectos de un contexto organizacional.

  • La idea de que la cultura organizacional es un fenómeno socialmente construido 

  • Que está influenciado por las fronteras históricas y espaciales 

  • el concepto de significados compartidos que es central para entender la cultura organizacional.

Definición de Schein: “un patrón de asunciones básicas compartidas que el grupo ha aprendido a través de la solución de sus problemas de adaptación externa y de integración interna, el cual funciona bien como para ser considerado válido y además para ser propuesto a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir en relación con estos problemas”. El autor no específica el tamaño de la unidad social a la que el concepto de cultura puede ir aplicado, pero parece sugerir que existen culturas y subculturas.

Definición de Aguirre Baztán “conjunto de elementos interactivos fundamentales generados y compartidos por los miembros de una organización al tratar de conseguir la misión que da sentido a su existencia”

Capas o niveles de la cultura organizacional

Se ha propuesto que la cultura tiene varias capas o niveles que varían a lo largo de un continuo de accesibilidad y subjetividad. Hofstede concluye que hay tres capas fundamentales en las cuales la cultura se manifiesta:

Los artefactos observables: Son realizaciones concretas y tangibles de los valores subyacentes que representan manifestaciones de profundas asunciones o ideologías. Se suelen clasificar en cuatro grandes categorías: 

  • Los símbolos.

  • El lenguaje organizacional.

  • Las narraciones.

  • Las prácticas.

Se trata en general de los productos visibles; arquitectura, decoración, lenguaje, esquemas de conducta visible y audible, formas de vestir, rituales y ceremonias, etc.

Los valores defendidos

Poseen cinco componentes claves: los valores son conceptos o creencias que pertenecen a estados finales deseables o conductas, que transcienden las situaciones y guían la selección o evaluación de las conductas y eventos y son ordenados por su importancia relativa.

  • Los valores defendidos son aquellos específicamente adoptados por la dirección como un todo.

  • Los valores promulgados, por oposición, son aquellos que se exhiben o se convierten en conductas por el empleado.

Cuando la distancia entre los valores defendidos y los promulgados -entre lo que se dice cara a la galería y lo que se hace en realidad – es demasiado amplia, las personas se vuelven cínicas dentro de la organización.

El papel de los valores ha sido cuestionado en el entendimiento de la cultura organizacional, diversos autores consideran que los valores son un constructo de nivel personal y que es un error lógico el atribuir, aunque sea metafóricamente, las propiedades humanas a los grupos y organizaciones.

Supuestos básicos subyacentes

Son asunciones básicas inobservables y residen en el corazón de la cultura organizacional según Schein. Muchos empiezan siendo valores, pero acaban dándose por sentado.

Muy raramente tales supuestos se contestan o se someten a debate, por lo que es muy difícil que cambien. Schein concluye que desafiar a los supuestos básicos produce ansiedad y pone a la gente a la defensiva, estos supuestos:

  • Ayudan a sentirse seguro dentro de la organización, ya que permiten a los empleados identificar aquello a lo que deben prestar atención.

  • Ayudan a saber como reaccionar emocionalmente ante acontecimientos

  • Ayudan a anticipar qué tipo de acciones pueden llevar a cabo ante circunstancias diversas.

En general, el modelo de Schein está sujeto a muchas críticas por la ausencia de constatación empírica de estos supuestos, a pesar de su indudable influencia en la vida organizacional.

Roseau propone un modelo con más capas, señala que en una capa intermedia entre los valores y los artefactos se encuentran las normas conductuales. Las normas son creencias compartidas acerca de las formas adecuadas e inadecuadas de hacer el trabajo y de tratarse con la otra gente.

Para definir el contenido o la sustancia de la cultura ayuda la descripción de los niveles o capas que la forman. Existe una amplia gama de investigaciones que han recurrido a los procedimientos cualitativos y otros a los procedimientos cuantitativos:

Los defensores de la perspectiva cualitativa de la cultura organizacional consideran que la cultura es algo que la organización es, y no algo que la organización tiene. De esta manera ponen en entredicho la validez de los estudios cuantitativos, a través de cuestionarios que miden valores y creencias.

Desde la perspectiva cuantitativa se rechazan las interpretaciones subjetivas e idiosincráticas asociadas al estudio cualitativo de casos.

Parece que resulta necesario utilizar múltiples métodos para abordar los múltiples niveles de la cultura organizacional.

Cultura, comunicación y socialización en la empresa

El origen más remoto de la cultura son los valores defendidos por los fundadores de las empresas y mantenidos – o desvirtuados – a través de la evolución de la propia organización.

Aunque las culturas organizacionales se pueden desarrollar de diversas maneras, el proceso incluye, algunos de los siguientes pasos en el desarrollo de la cultura organizacional:

Una persona innovadora tiene una idea para una nueva empresa.

Esta persona incluye a una o más personas clave y crea un grupo central que comparte su visión, cree que la idea es buena y viable y vale la pena la inversión de tiempo, dinero y esfuerzo.

El grupo fundador comienza a actuar de común acuerdo para crear una organización; recaudar fondos, obtención de patentes, constitución de sociedad, ubicación de espacio, etc.

En este momento, otros ingresan en la organización y se comienza la construcción de una historia común.

El Ej. De McDonals, como desarrollo de la empresa:

Un vendedor de una empresa que distribuía alimentos visitó el negocio de los hermanos Mc Donald´s, y comprendió que el concepto de comida rápida de Mc Donald´s inundaría el mercado.

Compró la empresa y estableció cuatro conceptos básicos como pilares de su franquicia: Calidad, limpieza, servicio y precio.

Para asegurarse de que cada comercio ofrece el mejor servicio al cliente (cuidado de la imagen o marca), cada franquiciado debe asistir a la Universidad McDonald, donde aprenden los valores culturales. Esta capacitación homogeneiza el procedimiento de trabajo.

¿Cómo se transmite la cultura de una empresa?

En cualquier tipo de organización, también en las empresas públicas o privadas, los criterios de selección de los RRHH y los procedimientos de socialización organizacional son una herramienta de transmisión de la cultura de la empresa.

El aprendizaje de los supuestos básicos compartidos que forman el corazón de la cultura de la organización se produce a través del aprendizaje de la resolución de problemas, tanto de los problemas de adaptación externa (tarea del grupo) como de los de integración interna (relaciones interpersonales). La cultura proporciona un marco de interpretación del comportamiento de las personas en las organizaciones.

Cultura organizacional y rituales en la empresa

No todo se transmite a través del lenguaje, ni el único lenguaje es el hablado. Se puede entender cada organización como una especie de religión laica; es decir, como un grupo organizado y dotado de rituales que busca perdurar. Como rituales más importantes se pueden señalar:

  • Rituales de acceso o iniciáticos (de entrada): En el rito iniciático se entrega al principiante la cultura del conjunto. Existe una pérdida progresiva de la iniciación cultural en las organizaciones modernas, y esto dificulta la unión con el grupo, ya que impide una interacción eficaz desde el inicio, y obliga a aprender por sí mismo los elementos clave de esa cultura o subcultura.Debido al menosprecio que sufren los ritos de entrada, muchas organizaciones implementan programas de acogida para los nuevos empleados, que procuran subsanar ese déficit.

  • Rituales de jerarquía y mando (de orden): Consisten en la estratificación piramidal de los miembros de una organización. Se lleva a cabo mediante la comunicación ritual entre los guías y subalternos. Entre los principales rituales no encontramos los mandatos y los actos de comunicar, señalar la posición jerárquica y gestionar el territorio y la temporalidad.El ritual jerárquico se basa en la magnificencia de la posición de mando: insignias, condecoraciones, color de la ropa, uniformes, coche oficial, despachos…Una de las aseveraciones rituales del mando piramidal es el saludo. (Mi General, Su Excelencia…)En la empresa moderna, aunque se predica más la eficacia que la jerarquía, los rituales han cambiado de forma. Los símbolos de autoridad suelen ser: el tamaño de los despachos, las medidas de los escritorios, las plazas reservadas de aparcamiento, los lavabos aparte, el tipo de teléfono móvil, etc.El valor del tiempo para superior y subordinado también marca la distancia jerárquica.

  • Rituales de celebración, fiesta y anticipación (de caos): La fiesta se sale del orden establecido, del orden rutinario, y proporciona la ocasión de invertir los valores, de destruir temporalmente el poder de las instituciones, de lo instituido.En las comidas de empresa superiores y subordinados comparten mesa, el grupo se desordena, cada uno se vuelve anónimo a base de participar en transgresiones alimentarias, sexuales, e institucionales.

  • Rituales de salida, despido y jubilación (de salida): Han sido siempre los menos atendidos en la empresa, puesto que el que se va ya no puede tener poder de influencia sobre los que se quedan.Se trata de los rituales de destitución, despido, jubilación y muerte.A veces se realiza por medio de una circular de cese o despido. Si la gestión ha sido efectiva, el cese de la actividad admite honor y genera autoestima. Ej.: jubilación.  En los casos de cese por mala gestión, el ritual contribuye a mitigar la lesión psicológica por la descalificación.

  • Los rituales de aproximación (comida de jubilados con los dirigentes), de entrega de premios (medallas, honores) y, sobre todo, de grupalidad, pueden ser excelentes formas de rebajar la tensión.

Relación entre el clima y la cultura organizacional

Hay un importante debate y bastante desacuerdo en este tema. En el último manual de la APA sobre la psicología de las organizaciones se manifiesta una clara preferencia por el concepto clima y se dice que la cultura es el hermano joven.

Tryce y Beyer comienzan su revisión de la cultura diciendo que esta no es clima. Otros dicen que la cultura es relativamente permanente pero que el clima es un estado transitorio. Schein señala que el clima es parte de los artefactos de la organización.

Nos centraremos en el modelo integrado de cultura y clima que proponen Ostroff, Kinicki y Tamkins

El Clima se basa en la experiencia, acerca de lo que la gente ve y afirma que le sucede en las situaciones organizacionales. Incluye las percepciones de los empleados sobre la organización en términos de prácticas, políticas, rutinas y recompensas.

Esta visión adquiere una dimensión temporal, subjetiva y posiblemente sujeta a manipulación por las figuras de autoridad. El clima es más inmediato que la cultura.

La Cultura es más estable que el clima, tiene sus raíces en la historia y es más resistente a la manipulación. Pertenece a las ideologías fundamentales de los empleados. Más desarrollado, estable y colectivamente construido. 

La cultura explica el porqué de la conducta organizacional, mientras el clima es el qué de la cultura.

No obstante hay un solapamiento entre la cultura y el clima organizacionales u hay vínculos entre ambos constructos:

  • Solapamiento: los artefactos son el área de solapamiento según Schein. Muy debatido.

  • Vínculos: las prácticas organizacionales parecen el vínculo más claro. Estas son vistas como artefactos por Schein, pero también afirma que son las bases de la percepción del clima. Parecen tener el papel de mecanismo mediador entre la cultura y el clima.

¿Se puede evaluar la cultura de una empresa?

Para la perspectiva cuantitativa se rechazan las interpretaciones subjetivas e idiosincráticas asociadas al estudio cualitativo de casos. Detrás de este cuestionamiento esta la polémica entre los enfoques cualitativo y cuantitativo de la investigación en ciencias sociales. Como se ha señalado, resulta necesario usar múltiples métodos si lo que se pretende es valorar los múltiples niveles de la cultura organizacional.

OCI (Inventario de Cultura organizacional)

El OCI es un cuestionario de lápiz y papel, autoinformado, en el que se incluyen 120 ítems que evalúan las creencias normativas y las expectativas conductuales compartidas en la organización.

Creencias normativas: cogniciones que una persona tiene acerca del comportamiento que se espera de él en cuanto a miembro de una organización.

Expectativas conductuales compartidas: creencias normativas compartidas por todos los miembros de la organización.

Podríamos decir que las creencias normativas son personales y pasan a ser expectativas conductuales compartidas cuando todos los miembros de la organización las sostienen.

El cuestionario se centra en doce estilos de pensar y de comportarse que la gente debe asumir de manera implícita o explícita para ajustarse a las expectativas en sus organizaciones y cumplir con ellas. Se basan en dos dimensiones ortogonales (satisfacción –seguridad y tarea – personas), así las culturas se pueden clasificar en:

Culturas constructivas:

Orientadas al logro: en estas organizaciones se insiste en que las coas se hagan bien y se valore a los miembros que cumplen objetivos. Las metas deben ser realistas pero desafiante, hay que establecer planes para alcanzarlos. 

Orientadas a la auto-realización: Se valora la creatividad, la calidad por encima de la cantidad, el logro en las tareas pero también el crecimiento personal.

Fomentar lo humanístico: son organizaciones  dirigidas en forma participativa y que están centradas en las personas.  Se espera de sus miembros que apoyen a los demás, sean constructivos y abiertos a la influencia en sus relaciones con los otros.

Ser afiliativas: se da prioridad a las relaciones interpersonales constructivas. Las personas deben ser amigables, abiertas y sensibles a la satisfacción de su grupo de trabajo.

Culturas pasivo –defensivas:

Aprobación: Se evita el conflicto y las relaciones interpersonales se vuelven complacientes pero superficiales.

Convencionalismo: La cultural convencional es conservadora, tradicional y controlada burocráticamente. Se espera de los miembros que sigan las reglas y sean políticamente correctos.

Dependencia: Hay control jerárquico y las organizaciones no so participativas.

Evitación: Se olvida premiar los éxitos, pero nunca castigar los errores. Este sistema de recompensas negativas lleva a los miembros a descargarse de sus responsabilidades y evitar cualquier posibilidad de ser culpado por un error, con lo cual nadie hace nada si no se lo han indicado previamente. Lo que  anula la iniciativa y la creatividad personales.

Culturas agresivo defensivas:

Fomentan la oposición: se recompensa la confrontación y el negativismo. Los miembros que se muestran críticos ganan estatus e influencia.

Poder: son organizaciones no participativas, estructuradas sobre la base de la autoridad inherente a las posiciones de los miembros.

Competitividad: ganar es valorado y se recompensa a los miembros que rinden más; trabajar contra (en vez de con) los compañeros es apreciado.

Perfeccionismo: Se recompensa la persistencia y el trabajo duro. Los miembros creen que tienen que evitar cualquier error, mantenerse al tanto de todo y trabajar muchas horas para alcanzar los objetivos definidos estrictamente.

Resultados de la investigación relacionada con el OCI

Los resultados de la investigación sobre la fiabilidad y validez del instrumento son buenos:

La centralización en la toma de decisiones correlaciona positivamente con la cultura pasivo/defensiva, pero negativamente con la constructiva. Así se recuerda a los miembros que hay que seguir las normas y se suprimen oportunidades de conductas proactivas.

El uso de sistemas justos de evaluación del rendimiento, al igual que el uso de sistemas de objetivos claros, correlaciona positivamente con la cultura constructivista, pero negativamente con la pasivo/defensiva.

Los trabajos faltos de autonomía, variedad e impacto en las personas están asociados a culturas pasivo defensivas, tal como sucede con las tareas burocráticas y administrativas.

Los tres tipos de culturas organizacionales también muestran correlaciones significativas con los resultados, y ello en el plano personal como e grupal y organizacional:

  • En el plano personal, los resultados más analizados han sido la motivación laboral, el rendimiento, la satisfacción laboral y el estrés.

  • En el plano grupal, la calidad de las relaciones laborales y el trabajo en grupos.

  • En el plano organizacional, la calidad del servicio al cliente.

  • Las culturas constructivistas tienen relaciones positivas con los resultados deseables en los tres planos y relaciones negativas con el estrés.

  • La cultura pasivo defensiva solo tienen relaciones positivas con el estrés, mientras son inversas el resto de las relaciones.

  • Las culturas pasivo agresivas, muestran un patrón de relaciones más complejo.

La confianza en las organizaciones. Una perspectiva reciente

Relaciones entre confianza e identificación con la empresa

La confianza es una expectativa acerca de acontecimientos que se dan en las relaciones entre personas. Se trata de situaciones que implican una decisión con cierto grado de incertidumbre sobre el futuro, en la que los resultados dependen tanto de mi conducta como de la de otros, y que la situación entraña ciertos riesgos.  Hay dos condiciones esenciales:

El riesgo: la probabilidad percibida del que decide de sufrir una merma. Parece haber una relación bidireccional entre riesgo y confianza: el riesgo crea la oportunidad para la confianza, la cual lleva a asumir más riesgos. La confianza no sería necesaria si se tiene una intervención absoluta y un control sobre las acciones; la incertidumbre sobre las intenciones de los otros es una fuente del riesgo; Como condición no es suficiente por sí misma.

La interdependencia: los intereses de una de las partes no se pueden alcanzar sin la colaboración de la otra parte.

Kramer defiende que la decisión de confiar en otros en los contextos organizacionales implica muchos más problemas que en otros contextos sociales:

Las relaciones no son aquí íntimas y tampoco se presume que sean desinteresadas.

El tamaño y la complejidad estructural de muchas organizaciones impiden a los miembros tener oportunidad de participar en intercambios repetidos que les ayudan a desarrollar la confianza en situaciones más intimas como las interacciones entre dos personas.

Se señala que los mecanismos sociales y los procesos interpersonales sobre los que parece basarse la confianza en grupos pequeños y relativamente homogéneos pierden su eficacia en ambientes más grandes, más diferenciados y difusos como la de las grandes organizaciones.

Esto sumado a la naturaleza a menudo política y altamente competitiva de la vida organizacional, hace que confiar equivocada o indiscriminadamente en otros pueda llegar a tener consecuencias desagradables y además tener consecuencias negativas para la propia carrera profesional.

Hay quienes indican que la verdadera base de la confianza que un individuo puede tener en otro miembro en su misma organización es la identificación, la identificación de una persona con su organización y con sus miembros es la que incrementa su propensión a confiar en los otros miembros y su probabilidad de implicarse en conductas de confianza cuando interactúa con ellos. En definitiva: El hecho de que una persona comparta una identidad organizacional, lleva a una forma de confianza pre-asumida hacia los otros miembros de la misma organización.

Pasos en el desarrollo de la confianza

El proceso de desarrollo de la confianza es paralelo al de socialización organizacional. Aunque llevarán distintos ritmos, e incluso la socialización puede promover la desconfianza. En las organizaciones la confianza se desarrolla gradualmente a través de un  proceso en tres partes

Confianza basada en el cálculo: las partes comienzan a desarrollar un conocimiento básico acerca de las necesidades, preferencias y prioridades de la otra persona. Un clima de normalidad institucional favorece la confianza, mientras que en una situación turbulenta se perciben riesgos y se confía menos, por lo que tienden a incrementar la vigilancia.

Confianza basada en el conocimiento: El nivel de evaluación es interpersonal, el individuo establece sus relaciones de confianza con aquellos que conoce personalmente. Aunque si sufre una decepción en esta etapa, puede tender a generalizar esta percepción de que no son dignos de confianza al resto de los miembros. Pude que algunas relaciones no pasen nunca de este estadio.

A medida que se aprende más acerca del otro, uno comienza a identificarse con sus necesidades, deseos e intereses.

Confianza basada en la identidad. La identificación lleva a buscar más información sobre la otra parte y a hallar mayores similitudes o dimensiones en las que las dos partes puedan identificarse. Hay muy pocas relaciones que lleguen a este estadio ya que las condiciones de trabajo no suelen ser propicias. Para establecer relaciones de identidad social se requiere gran estabilidad, inversión de tiempo y energía, condiciones que no se suelen dar.

Beneficios de la confianza en la empresa

La confianza implica beneficios a nivel personal y grupal.  Según Kramer se pueden referir tres tipos de beneficios:

Reducción de los costos de los intercambios y transacciones.

Incremento de la sociabilidad espontánea entre los miembros.

Facilitar formas apropiadas de colaboración con las autoridades de la organización.

La confianza, para su mantenimiento, necesita que las personas perciban que son bien tratadas; esto nos conduce a la justicia organizacional

Justicia: definición y dimensiones que la componen

Si reflexionamos sobre nuestra experiencia cotidiana vemos que con frecuencia estamos preocupados con la justicia, se refleja en preguntas como: ¿Es justo lo que me han pagado? , ¿Me han evaluado adecuadamente? , ¿He recibido la parte que me correspondía?

La satisfacción laboral y el compromiso se han relacionado con las percepciones de un trato justo por parte de los directivos, de las conductas de los miembros de las organizaciones o de los comportamientos negativos como la negligencia, o la intención de cambiar de empresa parece que están sustancialmente relacionados con las percepciones de justicia.

Las áreas de estudio que han adoptado conceptos de justicia organizacional son: la selección de personal, la evaluación del rendimiento, la resolución de conflictos, los despidos y las reducciones de plantilla.

Otras áreas más novedosas son: la gestión de la diversidad, el mobbing y el acoso sexual en el trabajo, la discriminación laboral, etc.

Dimensiones de la justicia organizacional

Las personas somos “tomadores de decisiones sociales”. Es decir que en las múltiples interacciones cotidianas nos vemos obligados a decidir una o varias veces al día y estas decisiones tienen consecuencias.

En un principio se habló se justicia como reparto de bienes o resultados. Más adelante se llamó la atención sobre la importancia de los procedimientos justos. Después apareció el concepto del trato justo o de la justicia en la interacciones con los demás.

Justicia distributiva, es la justicia de los resultados en los procesos de decisión. Es en la que se centraron al principio los investigadores. Se consigue cuando los resultados del reparto de algún bien (recompensas económicas, felicitaciones, ventajas laborales, permisos especiales…) son consistentes con ciertas normas implícitas; por ejemplo: la equidad,  la igualdad o la necesidad.

La mayoría de las medidas de la justicia distributiva se han centrado en la equidad (recompensas en función del mérito). En las culturas colectivistas parece que existe una tendencia a la igualdad.

Justicia procedimental, los trabajos más recientes han derivado hacia los procesos de toma de decisiones. Los procesos de toma de decisiones se caracterizan por la justicia cuando se escucha la opinión de la otra parte implicada, cuando esta puede tener alguna influencia en el resultado o cuando se adhiere a criterios de justicia tales como la consistencia, la ausencia de sesgos o la corrección.

Thibaut y Walter señalan dos criterios para que haya justicia procedimental:

  • Control del proceso: posibilidad de exponer los propios puntos de vista y argumentos.

  • Control de la decisión: posibilidad de influir en la decisión final.

Si las reglas son respetadas entonces el proceso es justo. Las reglas incluyen:
  • La consistencia: Se aplica el procedimiento de forma equivalente a diferentes personas. No hay doble rasero.

  • La ausencia de sesgos: No hay favoritismos encubiertos. Neutralidad.

  • La exactitud de la información: no se toman decisiones sobre informaciones insuficientes, incompletas o inadecuadas.

  • La representación: Todos los subgrupos afectados han sido escuchados.

Los estudios han encontrado apoyo para esta conceptualización de la justicia en dos factores. La justicia distributiva se relaciona con los resultados personales, tales como la satisfacción con el salario. Mientras que la justicia procedimental se relaciona más con los resultados relativos a la organización, tales como el compromiso organizacional.

La claridad del modelo de justicia con dos factores se puso en duda cuando se introdujo el concepto de justicia en las interacciones, justicia en el trato o justicia interactual. Esta dimensión de la justicia se define como la percepción que tienen las personas de que han sido tratadas con justicia a través de las interacciones con otros cuando un proceso de toma de decisiones tiene lugar. Se logra cuando las personas que tienen que tomar las decisiones tratan a la gente con respeto y sensibilidad, y les explican las razones de sus decisiones. (Explicaciones y Sensibilidad)

No hay acuerdo sobre si la justicia interactual es una dimensión separada o forma parte de la justicia procedimental.

Hace algunos años, los autores comenzaron a hablar de dos dimensiones dentro de la justicia interactual:

  • Interpersonal: referida al modo en que las personas son tratadas

  • Informacional: centrada en la forma en que la información se comparte y se distribuye.

¿Cómo medimos la justicia organizacional?

Hay tres aspectos a considerara, en relación con esta cuestión:

  1. Si se deberían usar escalas generales o específicas para cada aspecto concreto para medir la justicia organizacional: Las escalas genéricas de la justicia están constituidas por medidas de actitudes generales, que no se refieren a ningún aspecto específico de la vida de la empresa. Algunos autores argumentan a favor de las medidas generales y otros de las específicas. Quienes abogan por las percepciones generales, sostienen que pueden ser interesantes si se intentan valorar sus relaciones con otros constructos de interés, tales como el cinismo organizacional, la percepción de ruptura del contrato psicológico o la confianza en la organización.

  2. Si son más adecuadas las investigaciones de campo o los estudios de laboratorio: los estudios de justicia organizacional han empleado tanto procedimientos de laboratorio como estudios de campo (que incluyen escalas de justicia percibida y otras medidas de actitudes o conductas).

  3. Cómo hemos de manejar el constructo de justicia en la investigación a través de distintos niveles dentro de las organizaciones, es decir, qué relación puede haber entre la justicia dentro de mi departamento o sección y la justicia dentro de la empresa. Pág. 123 ver distintos autores

La mirada de los “otros”: justicia organizacional y gestión de los RRHH

En todas las situaciones que implican un acto injusto se pueden identificar, entre otros componentes, tres partes:

  • Quien toma la decisión.

  • La víctima; el destinatario de la acción.

  • Las terceras partes; una o varias personas que contemplan la situación.

La característica común de las terceras partes – “Los Otros” – es que son conscientes del maltrato que padece el empleado y este conocimiento dispara en ellas una serie de reacciones cognitivas y emocionales.

Las percepciones de las terceras partes son relevantes porque ponen de manifiesto que las organizaciones no se componen de díadas aisladas sino de grupos que interactúan unos con otros cuyos miembros se influyen mutuamente.

Si adoptamos una perspectiva multistakeholder o de múltiples grupos de interés de las organizaciones, comprendemos que el ámbito de influencia de las empresas es amplio y afecta a muchos grupos. Todos ellos son susceptibles de transformarse en terceras partes. Fig. 4.9 Pág. 125 Un ejemplo esclarecedor de este efecto es el de la profesionalización de la Fuerzas Armadas Españolas. Se iniciaron unas campañas públicas de reclutamiento y selección de personal, con un conjunto de promesas acerca de las condiciones laborales en que estas se desarrollarían.

Empleador: El Ministerio de Defensa toma el papel de empleador.

Empleado: El soldado profesional es el empleado.

Terceras partes: Los mandos, de carrera militar, del ejército sin participar en la campaña de reclutamiento y selección, tienen la oportunidad de contemplar el cumplimiento, adecuado o no, de tales promesas efectuadas a los soldados profesionales.

La justicia o su ausencia, revisten importancia para las organizaciones porque la investigación muestra que estas percepciones determinan las actitudes, decisiones y conductas de las personas en el trabajo. La satisfacción laboral y el compromiso están, en parte, influidos por las percepciones de haber recibido un trato justo de los directivos.

La conducta voluntaria de las personas dentro de las organizaciones, tanto las conductas de ciudadanía organizacional como los comportamientos antisociales, incluidos el sabotaje y robo, están sustancialmente relacionados con las percepciones de injusticia. En este sentido, comportarse de modo justo es beneficioso también para los directivos y las empresas.

Los estudios aclaran que el modo en el que la organización maneja la reducción de plantilla influye sobre la percepción de justicia, sobre el compromiso organizacional y sobre las intenciones de abandono que manifiestan los que contemplan la situación.  La perspectiva de las terceras partes se vuelve importante por varias razones:

Un acto de injusticia organizacional es fácil de valorar de modo simple, ya que por cada víctima del maltrato organizacional crece exponencialmente el número de observadores o terceros.

Estas terceras partes pueden influir en las decisiones de los empleados de reaccionar ante el maltrato de que han sido objeto, ofreciéndole apoyo si se decide a protestar o simplemente escuchando su relato.

Si ellas mismas son miembros de la misma organización, las terceras partes efectúan un aprendizaje vicario, que le permitirá esperar comportamientos injustos en el futuro y que influirá sobre sus propias actitudes y comportamientos hacia la empresa.

Como reacción las terceras partes: La psicología social ha mostrado que hay diferencias entre ser el protagonista o el observador de la situación.

Las terceras partes tendrán una visión característica de la situación de injusticia, pero esta no tiene por qué coincidir necesariamente con la de la víctima. Pueden tener información adicional, o pueden verse influenciados por otras personas, o por situaciones personales específicas.

¿Qué aspectos toma en consideración la tercera parte? Cuando las personas tienen que evaluar un hecho como justo o injusto lo comparan con otras alternativas posibles, imaginando cómo debería haber sido la situación:

¿Cómo me habría sentido si el hecho hubiera sido diferente? Evaluación del impacto negativo de la situación.

¿La organización que causa la injusticia podría haber actuado de otra manera? Si podría actuar de otra manera, habrá una atribución de responsabilidad interna. Si, por el contrario, factores ajenos a su control le impidieron actuar de otro modo, habrá una atribución de responsabilidad externa.

¿Debería haber actuado de otra manera? Si además hay creencias de que la acción correcta era distinta, habrá una percepción de injusticia organizacional.

En general, cuanto más grave es el maltrato de que se es testigo, más fácil es imaginar una alternativa mejor y, por lo tanto, se percibe mayor injusticia. 

Los elementos que constituyen el contrato psicológico son las promesas recíprocas respecto a los derechos y obligaciones de cada una de las partes. A medida que avanza la relación se puede desarrollar la percepción de que una de las partes ha fallado en el cumplimiento de sus obligaciones. En el ejemplo de las Fuerzas Armadas Españolas, los mandos intermedios pueden generar una percepción de discrepancia entre aquello que la campaña de reclutamiento prometió y aquello que realmente se dio a los soldados profesionales.

Cuando la tercera parte concluye que la víctima ha sufrido un impacto negativo, entonces el siguiente paso será determinar si la organización o sus miembros son culpables de este resultado

La consecuencia de esta evaluación será:

  • Una atribución de responsabilidad externa a la organización: por ejemplo, las condiciones del mercado laboral hicieron imposible cumplir lo prometido.

  • Una atribución de responsabilidad interna: la organización podía haber cumplido y decidió no hacerlo.

  • Se destacan dos factores que afectan a la evaluación la injusticia por las terceras partes:

Características de la víctima: Es menos probable que se considere responsable a la organización si la tercera parte piensa que la víctima se merecía, de alguna manera, el trato de que fue objeto.

Si a juicio de los espectadores la víctima ha infringido normas, muestra escaso compromiso o falta de respeto a la autoridad, es más probable que sea vista como responsable de provocar el comportamiento que acaba perjudicándola.

Características de la tercera parte: Es importante la relación con la víctima del maltrato. Puede haber identificación con la víctima por sus semejanzas personales, por la pertenencia a la misma categoría social.

En general se puede esperar que a mayor similitud percibida con la víctima, más probable sea que la tercera parte culpe a la organización del maltrato.

¿Hubo finalmente injusticia organizacional? Calificar una acción como injusta no significa necesariamente que la tercera parte se disponga a intervenir. Es necesario considerar si la organización debería haber actuado de otra manera para decidir si hubo injusticia organizacional.

Es probable que las terceras partes se sientan indefensas ante la organización, pese a que en realidad puedan tener el apoyo social de otros.

Algunas organizaciones tienen códigos deontológicos expresos que enfatizan la responsabilidad personal de responder ante los procedimientos injustos. Aunque en líneas generales, cuando en la organización predomina una cultura de colaboración y de consideración es más probable que las terceras partes concluyan que las acciones contra la víctima han sido injustas.

En resumen, el impacto de la acciones de las organizaciones va más allá de los miembros “censados” y puede acabar influyendo a miles de kilómetros de distancia. Nike fabricaba sus balones de fútbol con mano de obra infantil en el sudeste asiático, pero ello influyó sobre las conductas de sus compradores en el primer mundo.