05. Liderazgo en las organizaciones: antecedentes y efectos

Introducción

El liderazgo se ha relacionado con términos como poder, autoridad, gestión, administración, control y supervisión.

En la actualidad se concibe el liderazgo como un proceso en el que están implicados de forma interactiva el líder, los seguidores y la situación en la que se ejerce el liderazgo. Por lo tanto se puede definir el liderazgo en las organizaciones como el proceso de influir en otras personas de tal forma que se las anima a contribuir voluntariamente a la consecución de los objetivos organizacionales. Por lo tanto, el liderazgo consiste en ganarse a los empleados para que quieran hacer lo que se les pide, y que los objetivos propuestos sean internalizados como válidos, apropiados y correctos.

No se le puede llamar liderazgo a la influencia conseguida únicamente a través del uso del poder coercitivo.

Los antecedentes del liderazgo

Los aspectos transculturales del liderazgo: el proyecto GLOBE

Con objeto de explorar si en un mundo más globalizado las conductas que caracterizan el liderazgo eficaz son las mismas en unos países que en otros, o cuáles de dichas conductas son “universales” y cuales no, se puso en marcha el proyecto GLOBE iniciado por Robert J. House. A continuación se revisan las características principales de la investigación y motivos que la impulsan.

Bases teóricas del proyecto GLOBE: Según House et al., la cultura predominante en un determinado país va a determinar qué características de liderazgo son aceptadas. Esta hipótesis se fundamenta principalmente en tres teorías:

Teoría Implícita del Liderazgo (Lord, Foti y De Vader): sostiene que las personas tenemos formadas en nuestra mente una imagen con las características que debe tener un buen líder. En la medida en la que un directivo se ajuste a dichas características será apoyado y considerado eficaz.

Teoría de la Creencia-Valor (Hofstede): mantiene que los valores y las creencias que tienen las personas de una determinada cultura influyen en el grado en que las conductas de las personas, grupos e instituciones de dicha cultura son vistas como legítimas, aceptables y eficaces.

Teoría Integrada (House y Aditya): surge a partir de las dos teorías anteriores, y propone que las dimensiones y atributos que diferencian a una cultura de otra predicen las prácticas organizacionales, así como las características y conductas desempeñadas y aceptadas por los líderes dentro de esa cultura.

Dimensiones culturales: A partir de los estudios empíricos se detectaron nueve dimensiones culturales que establecían diferencias entre países:
  • Distancia de poder: grado en que los miembros de una sociedad esperan que la repartición de poder sea desigual.

  • Evitación de la incertidumbre: dependencia de la sociedad en sus normas y procedimientos para aligerar lo imprevisible de los acontecimientos venideros.

  • Orientación humana: grado en que una sociedad fomenta y recompensa a los individuos para que sean justos, altruistas, generosos, interesados en los demás y amables.

  • Colectivismo institucional: grado en que las instituciones sociales alienan a los individuos a integrarse en grupos dentro de la sociedad.

  • Colectivismo endogrupal: comprende el grado en que los miembros de una sociedad se enorgullecen de formar parte de pequeños grupos, como su familia y su círculo íntimo de amigos, así como de la organización para la que trabajan.

  • Asertividad: grado en el que la sociedad alienta a las personas a ser duras, reivindicativas y competitivas, a diferencia de ser modestas y suaves.

  • Diferenciación sexual: grado en el que la sociedad acentúa las diferencias de género.

  • Orientación hacia el futuro: grado en el que la sociedad estimula y premia las conductas orientadas al futuro, como planear, invertir en el futuro y demorar la gratificación.

  • Orientación hacia el desempeño: grado en que una sociedad estimula y premia a los miembros de los grupos por sus mejoras de desempeño y por la excelencia.

A partir de estas dimensiones culturales, los países analizados se agruparon en 9 categorías o clústeres que compartían ciertas similitudes:

Países anglófonos: Destacan en dimensiones como la asertividad, orientación al desempeño y la evitación de la incertidumbre.

Europa Latina: Se caracteriza por la distancia de poder, la diferenciación sexual y la asertividad.

Europa del Norte: Puntúa alto en orientación al futuro y evitación de la incertidumbre.

Europa Germánica: Destaca por su baja distancia de poder y su alto colectivismo institucional.

Europa del Este: Se caracteriza por una baja orientación al desempeño y una baja evitación de la incertidumbre.

Latino América: Destaca por su alto colectivismo endogrupal y una baja evitación de la incertidumbre.

África subsahariana: Principalmente se diferencia por su baja distancia de poder.

Oriente medio: Obtiene puntuaciones altas en diferenciación sexual, colectivismo endogrupal y orientación humana.

Asia del Sur: Puntúa alto en orientación humana y distancia de poder.

Asia Confuciana: Destaca por su alta diferenciación sexual y alto colectivismo endogrupal.

Aspectos transculturales del liderazgo: Para verificar las hipótesis del proyecto GLOBE, se aislaron seis dimensiones sobre el liderazgo:

Liderazgo carismático/basado en valores: refleja la capacidad de inspirar, motivar y esperar un alto desempeño de los subordinados debido a la existencia de unos valores firmes.

Liderazgo de equipo: hace hincapié en la construcción de un equipo eficaz y cohesionado.

Liderazgo participativo: refleja el grado en que los directivos implican a los demás en la toma de decisiones.

Liderazgo orientado hacia las personas: señala los aspectos del liderazgo que tienen que ver con el apoyo y la consideración hacia los empleados.

Liderazgo autónomo: resalta las características de independencia e individualismo del líder. (no había aparecido previamente esta dimensión)

Liderazgo auto-protectivo: resalta las características del líder que busca ante todo protegerse a sí mismo y a su grupo. (no había aparecido previamente esta dimensión).

Los perfiles predominantes de los distintos grupos analizados son: el liderazgo carismático/basado en valores es más apreciado en países anglófonos y latinoamericanos, el liderazgo orientado al equipo es más apreciado en Latinoamérica, el liderazgo participativo en la Europa germánica y nórdica, el liderazgo orientado a las personas se valora más en el sur de Asia y en el África subsahariana, la autonomía en los países del este de Europa y de la Europa germánica y el liderazgo auto-protectivo en el sur de Asia y en Oriente Medio. 

Cultura organizacional y liderazgo

La cultura de una organización es fácil de percibir difícil de definir; conocerla y comportarse de forma acorde con ella es importante tanto para los empleados como para los líderes. La cultura predominante en una organización a va condicionar el ejercicio del liderazgo. Ahora bien, ciertos tipos de líderes son capaces de crear y transformar las culturas organizacionales.

Según Schein, las culturas organizacionales se forman principalmente a partir de tres fuentes:

Las creencias, valores y asunciones del fundador o fundadores de la organización.

Las experiencias de aprendizaje de los miembros del grupo a medida que la organización va evolucionando.

Nuevas creencias, valores y asunciones aportadas por los nuevos miembros y líderes.

El más decisivo es el impacto del fundador de la organización, ya eligen la misión básica y el entorno en el que el nuevo grupo va a operar y eligen y forman a los primeros integrantes del grupo. Según Schein, los fundadores de una organización crean y transmiten la cultura a través de los siguientes mecanismos:

A través de las actividades y comportamientos a los que prestan atención. Uno de los mecanismos más poderosos, los líderes o directivos se disponen para transmitir sus creencias acerca de lo que consideran más importante.

A través de la forma de reaccionar ante las situaciones críticas. Son situaciones que despiertan ansiedad y, si de forma colectiva se aprende a resolverlas,  es probable que la conducta responsable se incorpore a la organización.

De forma directa a través del modelado de roles; transmisión de los valores a través de sus propias conductas.

A través de asignar recompensas y estatus; reforzar ciertas conductas favorece su repetición.

A través de los criterios para el reclutamiento, selección y promoción del personal.

Cuando un líder o directivo se incorpora a una organización debe ajustar su estilo de liderazgo a la cultura predominante. No obstante, también los líderes pueden transformar la cultura de la organización. Esta sería una de las características que diferencian a un líder de un gestor o directivo.

Según Trice y Beyer, existen cuatro tipos de liderazgo cultural:

  • El liderazgo que crea culturas.  La  visión  o  proyecto  del  fundador  constituye  la  “sustancia” de la cultura organizacional. Las personas que crean empresas son denominados emprendedores, personas que ponen en marcha una iniciativa empresarial, crean su propia empresa, sólo o asociado a otros promotores, asumiendo los riesgos financieros que eso supone, aportando su trabajo y ocupándose de la dirección de la empresa.  Parece claro que si la empresa perdura a lo largo del tiempo es porque se ha generado una cierta cultura o un cierto modo de hacer las cosas.

  • El liderazgo que cambia culturas. Según Conger, los líderes carismáticos o transformacionales cambian la cultura organizacional a través de tres etapas:

    • Realizan una evaluación activa del entorno que les permita detectar las necesidades de los empleados y la organización.

    • A partir de dicha evaluación, son capaces de formular y transmitir un proyecto de futuro que rompe con el statu quo y consigue ilusionar a los miembros de la organización.

    • A través del ejemplo personal, consiguen que los empleados se impliquen en las conductas de cambio que acaban modificando la cultura de la organización.

  • El líder como personificación de la cultura. Otra faceta sería, preservar y encarnar la cultura predominante en la organización. El líder ayudaría a mantener la identidad de la organización manteniendo los valores y la misión o propósito que la caracterizan. Este liderazgo esta en consonancia con la Teoría de la Identidad Social, en el sentido de que el líder, la persona que más influencia ejerza será, el miembro prototípico de la organización.

  • El liderazgo integrador de culturas. La función del líder es la de coordinar las diferentes  culturas que subsisten dentro de una organización para que puedan funcionar de forma adecuada. Un liderazgo que busque el consenso o un liderazgo de tipo transaccional puede ser útil en estas ocasiones. (Investigación liderazgo y cultura Cuadro 5.1 Pág. 143)

El poder en las organizaciones

El poder está especialmente entrelazado con los procesos de liderazgo organizacional. Las personas tienden a seguir a quienes tienen el poder y, a su vez, porque otros le siguen, la persona con poder puede ejercer el liderazgo. Las diferentes bases del poder en las organizaciones determinarán el tipo de influencia que el líder puede ejercer sobre sus seguidores.

El poder se pude definir como un cambio las creencias, actitudes, emociones o conductas de una persona (destinatario) como resultado de la acción de otra persona (el agente). Por ello el poder es inherente a cualquier relación social en la que una persona depende de otra.

Los psicólogos sociales John French y Bertram Raven propusieron un modelo teórico que posteriormente fue revisado y ampliado. Según ambos modelos, la habilidad del agente que ejerce el poder para lograr un cambio en la conducta del destinatario se basa en los recursos que tiene a su disposición. El modelo consta de seis bases diferentes del poder que emanan de dos fuentes diferentes: Fig. 5.1 Pág. 144

La organización: Un directivo tiene poder (legítimo, de recompensa o coercitivo) por la posición formal que ocupa dentro de la organización.

La persona: un verdadero líder podría influir en sus seguidores sin apelar al poder otorgado por la organización, ya que cuenta con otras bases de poder personales (Poder experto, informacional o referente)

El poder legítimo: El poder legítimo proviene de la aceptación del destinatario de la autoridad del agente (líder) para requerir un cambio en su conducta, y la obligación del destinatario de cumplirlo. “Después de todo es mi jefe y tengo que hacer lo que me pide”. Este tipo de poder resulta eficaz por la norma social que prescribe, que obedecer a la autoridad es una conducta deseada.

El poder de recompensa: Se centra en la capacidad del líder para recompensar a otro. Ej.: Incentivos por productividad u objetivos, promociones, menciones honoríficas. Además también debe considerarse el valor de la aprobación personal de un superior o un líder.

El poder coercitivo: Se centra en la capacidad del agente que ejerce la influencia de castigar o amenazar. Ej.: A través de sanciones o el despido. También la amenaza de rechazo o desaprobación. Suele crear resentimiento en el destinatario, y esto obliga a una vigilancia continua hacia el destinatario, que solo ejerce con las tareas asignaras si el agente esta presente.

El poder experto: Lo ejerce quien es reconocido por el grado de conocimientos, habilidades o experiencia sobre un determinado tema. Suele ser un poder muy específico. Suele producir escasas resistencias por parte del destinatario. Este poder conlleva gran esfuerzo para quien lo detenta, ya que implica una demostración continua de la competencia por parte del agente.

El poder informacional: Se trata de una variante del poder experto que se basa en el control, por parte del agente,  del acceso y distribución de información o hechos que necesita el destinatario. Se genera como consecuencia de disponer un acceso privilegiado a determinada información. No tiene por qué ser una cualidad real del agente, sino que, como en el resto de tipos de poder, puede ser una cualidad atribuida por el destinatario.

El poder referente: Tiene su origen en la identificación (atracción) del destinatario con el agente. En consecuencia el agente puede ejercer su influencia  sin ser consciente de este poder de referencia. Se relaciona con el carisma y la atracción personal hacia el líder. Este poder lleva tiempo en desarrollarse y pude no ser efectivo en organizaciones con alta rotación del personal.

El liderazgo y el grupo dentro de la organización

La TIS  (Tajfel y Turner) parte del supuesto de que la pertenencia a un grupo contribuye a la definición del yo. La gente se define:

En términos de atributos idiosincrásicos individuales y relaciones interpersonales (Yo): dan forma a la identidad personal y al yo personal del sujeto.

En términos de atributos colectivos del grupo al que pertenecen (Nosotros): dan forma a la identidad social y al yo colectivo del sujeto.

Las personas representan cognitivamente los grupos como prototipos. La prototipicidad del miembro del grupo hace referencia a la medida en que se percibe al individuo del grupo como representativo del grupo.

Los líderes no sólo dirigen a grupos de personas, sino que ellos mismos son también miembros de estos grupos. Así, se sugiere que cuanto más saliente se identifiquen los miembros con su grupo y la membresía del grupo se haga más saliente, las precepciones, evaluaciones y eficacia del liderazgo se basarán más en la percepción del líder como prototípico del grupo. Así, la esencia del liderazgo no descansa en el intercambio de recompensas, sino en un proceso más complejo: la identificación con el líder.

Según la TIS existen cuatro procesos que aumentan las posibilidades de que los miembros del grupo más prototípicos surjan y sean más eficaces como líderes del grupo (Van Knippenberg y Hogg): Influencia, atracción social consensual, atribución y confianza:

  • Influencia: Una de las funciones del líder es dar sentido en las situaciones ambiguas. Ser representativo de la identidad del grupo coloca a los líderes en una posición ventajosa para ese rol. Ello proporciona a los miembros prototípicos una forma de poder referente basada en el grupo que los hace más influyentes que los miembros menos prototípicos; les dota de un estatus que les posiciona para el rol de liderazgo, tanto porque las expectativas favorecen el liderazgo de un miembro prototípico como porque el estatus basado en la prototipicidad pude alimentar sentimientos de derecho y de eficacia del yo a ser líder.  Los miembros prototípicos son más influyentes en la medida que se convierten en un foco de referencia cuando la situación no es clara.

  • Atracción social consensual: La identificación social cambia las bases de la simpatía por la preferencia idiosincrásica y la calidad de las relaciones interpersonales (la atracción personal) por las de membresía del grupo (la atracción social despersonalizada) De esta forma, los miembros del endogrupo son más queridos que los miembros del exogrupo, y por tanto, los miembros más prototípicos del endogrupo son más queridos que los miembros del endogrupo menos prototípicos.

  • La atracción es consensual o consensuada, ya que todos los miembros unilateralmente quieren al mismo miembro altamente prototípico, que aparece como el más popular, y, por ello, ha incrementado el status y el bienestar social del grupo. Por lo que ser el foco de la atracción social también les permite a los líderes ser más influyentes.

  • Atribución: A los líderes se les atribuyen características fijas de la persona (atribución interna) que quizás son atribuibles a factores contextuales. Por ejemplo: ser el centro de atención del grupo, tener influencia, tener estatus, ser querido de forma consensuada.

  • Confianza: Los líderes en quienes se confía que defiendan los mejores intereses del grupo serán más queridos y apoyados más fuertemente que otros que son percibidos como menos orientados al grupo. Desde la TIS se propone que las personas confían más en los miembros del endogrupo que en los miembros del exogrupo e igualmente se tiene mayor confianza en que los líderes prototípicos que representen mejor al grupo y tengan mayor interés por el grupo que los líderes menos prototípicos. La confianza incrementa la motivación para actuar uno mismo a favor de la colectividad, asimismo se considera importante el ser capaz de confiar en que otros defiendan los mejores intereses del grupo.

La conducta del líder orientada al grupo: Haslam y Platow formulan el apoyo del liderazgo basado en la identidad social y el apoyo basado en la muestra de conductas orientadas al logro. Los líderes que demuestran que se toman muy a pecho los intereses del grupo, ofreciendo actitudes orientadas al grupo –compromiso- y conductas orientadas al grupo – trabajar más, sacrificios o riesgos personales- serían más eficaces que los líderes que no presentan estas conductas.

Relaciones despersonalizadas entre el líder y los miembros del grupo: Hogg y Martin, desde la TIS, proponen que las relaciones personalizadas (diádicas) entre líder y seguidores son menos efectivas cuando los miembros están fuertemente identificados (Identidad social saliente).

Por el contrario, las relaciones despersonalizadas entre líder y miembros, donde estos son tratados de forma igualitaria, mejoran la concepción del yo colectiva –el yo social- y promueven sentimientos de confianza y legitimidad por la conducta del líder orientada al grupo.

Las relaciones personalizadas no tienen ventaja en grupos con alta saliencia de la identidad social, ya que el trato diferenciado hace saliente la identidad personal y las diferencias interpersonales.

Líderes como agentes de cambio: Desde la Identidad Social la resistencia al cambio está relacionada con el “sentido de continuidad de la identidad”; es decir, con la preservación de la identidad.

A los líderes que actúan como agentes del cambio también se les denomina “emprendedores de la identidad”.

Desde esta perspectiva, la principal tarea del líder es asegurar la sensación de continuidad, lo que les convierte no sólo en agentes del cambio sino también en agentes de la continuidad, (garantes de la identidad social) En este sentido, un líder prototípico, con una conducta orientada al grupo, resulta ideal, ya que cuenta con la confianza del grupo y además es un referente claro de la identidad. Por lo tanto, resulta un error la práctica común en muchas organizaciones de traer a una persona de fuera del grupo para liderar un proceso de cambio.

El estudio del liderazgo en el contexto social actual: el liderazgo auténtico

El auge de este concepto se debe principalmente a dos razones: la situación de crisis económica y el comportamiento decepcionante de los líderes políticos y del sector financiero a la hora de afrontar la situación. Todo esto pone de manifiesto la importancia de los aspectos éticos y morales del liderazgo, y por otro lado por el auge de la Psicología Positiva.

El liderazgo auténtico, se puede definir como un patrón de conducta que promueve y se inspira tanto en las capacidades psicológicas positivas como en un clima ético positivo, para fomentar una mayor conciencia de uno mismo, una moral internalizada, un procesamiento de la información equilibrado y transparencia en las relaciones entre el líder y los seguidores (Walumbwa, Avolio, Gardner, Wernsing y Peterson). 

Estos líderes son capaces de incrementar la motivación, el compromiso y la satisfacción de sus seguidores a través de la creación de identificación personal e identificación social con la organización. Fig. 5.2 Pág. 151

Respecto a la medida del liderazgo auténtico, Walumbwa et al., han desarrollado el ALQ (Authentic Leadership Questionnaire) que permite evaluar este estilo de liderazgo a través de cuatro factores:

Conciencia de sí mismo: conocimiento de las fortalezas y limitaciones propias y ajenas.

Transparencia en las relaciones: mostrarse tal y como se es -autenticidad-. Generando así un clima de confianza entre los seguidores donde se comparten pensamientos y emociones.

Procesamiento equilibrado: objetividad en la toma de decisiones. Solicitan otros puntos de vista, aunque sean contrarios a los suyos.

Moral internalizada del líder: Se relaciona con la autorregulación de la conducta según los valores y principios personales, frente a las presiones de grupo, etc. Como resultado, la conducta del líder es consistente con sus creencias y valores personales.

Al tratarse de un nuevo modelo de liderazgo resulta interesante compararlo con otros modelos de liderazgo: Tabla 5.1 Pág. 153

El liderazgo ético se define como la demostración de conducta normativamente apropiada a través de acciones personales y relaciones interpersonales, así como la promoción de tal conducta en los seguidores mediante la comunicación bilateral, el refuerzo y la toma de decisiones (Brown, Treviño y Harrison)

Los líderes éticos se caracterizan por ser considerados “personas morales” y “directivos morales”; asociado este concepto al de honradez y confianza.

El liderazgo auténtico se diferencia del liderazgo ético en que no utiliza la “dirección moral” para infundir un comportamiento ético. El liderazgo auténtico abarca más que ser ético. De las cuatro características del apartado anterior, sólo moral internalizada del líder, es común a ambos; el resto es propio del liderazgo auténtico. 

El liderazgo transformacional requiere que el líder transmita una visión poderosa y positiva, y atienda las necesidades individuales de sus seguidores.

El liderazgo auténtico no apela al carisma o a la inspiración para la construcción de relaciones estables y duraderas con los seguidores, transmite su fuerza a través de su dedicación, su conducta ejemplar y transparente.

El liderazgo auténtico tiene sus raíces en la psicología positiva, y comparte aspectos en común con el liderazgo ético y el liderazgo transformacional. Se trata de un estilo que crea condiciones para una mayor confianza, y ayuda a las personas a ser más fuertes y ser más positivas.

Resumiendo, el liderazgo auténtico se presenta como un nuevo estilo de liderazgo que tiene sus raíces en la psicología positiva y que comparte aspectos en común con el liderazgo ético y liderazgo transformacional. Es un estilo de liderazgo que crea condiciones para mayor confianza, ayuda a las personas a desarrollar sus puntos fuertes y ser más positivas, y con el tiempo mejorar la capacidad general del desempeño en la organización.

Jenseb y Lunthans han desarrollado un modelo que reconoce la importancia de tres tipos de factores que sirven como antecedentes del liderazgo auténtico:

  1. Las experiencias de vida; “de dónde vengo”, Ej.: la familia o experiencia laboral

  2. El contexto organizacional: “cuáles son mis recursos”  Ej.: recursos físicos, humanos…

  3. El capital psicológico positivo: “quién soy”  Ej.: niveles de confianza, esperanza,…

Según este modelo, un directivo sería un líder auténtico si mantiene la creencia central de que todas las personas dentro de la organización tienen algo positivo que aportar y es capaz de identificar las fortalezas de sus empleados y ayudar a su desarrollo. Además debe servir como modelo de conducta para sus empleados.

Efectos del liderazgo en las organizaciones

El continuo interés que despierta el liderazgo en las organizaciones deriva de la creencia de que los líderes tienen resultados importantes en las organizaciones. Esta creencia esta respaldada por numerosos estudios que han mostrado las beneficiosas consecuencias que el liderazgo tiene en actitudes y comportamientos de los seguidores.

A continuación se describen los efectos del liderazgo transformacional y el liderazgo auténtico.

Efectos del liderazgo transformacional

El principal representante es Bass que sostiene que hay dos tipos de liderazgo:

  • Liderazgo transaccional basado en el intercambio de recompensas entre el líder y seguidores:

    • Basan su influencia en clarificar el rol y las tareas requeridas para alcanzar los resultados deseados.

  • Liderazgo transformacional: (Transformador) los lideres transformacionales estimulan a los seguidores para que acepten y se comprometan con el logro de la misión de la organización dejando de lado sus intereses personales.

    • Es capaz de hacer trascender el propio interés de sus seguidores en beneficio del grupo. Por lo tanto, capaz de alterar la jerarquía de necesidades del seguidor

Consecuencia: es capaz de conseguir importantes cambios en los valores, actitudes y creencias de sus seguidores y un gran incremento en su rendimiento. Pueden lograr que los miembros de la organización se auto controlen y dirijan a sí mismos.

Bass, además consigue operacionalizar su modelo mediante un cuestionario  (M.L.Q., Multifactor leadership Questionnaire) para medir los dos tipos de liderazgo mencionados (transaccional y transformacional) y un tercer tipo denominado liderazgo pasivo/evitador: laissez-faire  (liderazgo de tipo destructivo, que correlaciona negativamente con el bienestar de los empleados).

Efectos del liderazgo auténtico

Se han realizado estudios en distintos países empleando el AQL, los resultados muestran que se relaciona positivamente con el capital psicológico colectivo, la satisfacción laboral y la satisfacción de los seguidores con el líder, las conductas de ciudadanía organizacional, la confianza, el compromiso organizacional y el rendimiento laboral.

Cabe destacar la investigación de Jensen y Luthans, los resultados dicha investigación revelaron que los empleados que los empleados que percibían a su empresario como un líder más auténtico, tenían niveles más altos de compromiso organizacional, satisfacción y felicidad en el trabajo.

Teniendo en cuenta la relación positiva entre las actitudes de los empleados y los resultados empresariales,-productividad, beneficios, satisfacción de los clientes- las percepciones de liderazgo auténtico no sólo influyen positivamente en las actitudes laborales de los empleados y en su felicidad, sino que además pueden, al menos indirectamente, tener un impacto positivo en el rendimiento de la empresa.