07. Desempeño activo en las organizaciones: iniciativa personal

Introducción

Al hablar de desempeño tradicionalmente se pensaba exclusivamente en la evaluación del desempeño que se realizaba en base al análisis del puesto. En la actualidad, se habla desde una perspectiva activa del desempeño.

Si conocemos las variables que afectan a la iniciativa personal y, posteriormente al desempeño individual y organizacional, será más fácil desarrollar intervenciones que favorezcan este desempeño.

Desempeño activo en las organizaciones. Aspectos teóricos y conceptuales

El desempeño activo en las organizaciones

El estudio del comportamiento de las personas en las organizaciones ha de hacerse pensando en el entorno en el que operan y, actualmente, parece incuestionable la necesidad de pensar en conceptos activos del desempeño, para desenvolverse en este entorno que se caracteriza por un cambio continuo.

Hace años solo se tenía en cuenta el desempeño en la tarea, lo que estaba directamente relacionado con el rendimiento (Motowidlo, 2003).

Las características del mercado laboral actual apoyan la necesidad de contar con conceptos activos del desempeño. Diversos autores han resumido las principales peculiaridades que definen al contexto:

  • La globalización del mercado de trabajo.

  • El auge del sector de servicios.

  • La flexibilidad laboral.

  • La crisis en la noción tradicional de puesto.

  • El desempleo y la precariedad laboral.

  • La segmentación del mercado laboral en servicios rutinarios de producción.

  • Cambios en la relación entre empresa y empleado.

  • Cambios en las organizaciones, en las prácticas de recursos humanos y la introducción de nuevas tecnologías.

  • Nuevas formas de producción.

Las actuales condiciones de las organizaciones y del entorno donde operan impiden que se cuente con puestos fijos sin variación en las responsabilidades y tareas. En la actualidad las tareas de un miembro de la organización no pueden permanecer estables a lo largo de su trayectoria profesional; se hace necesario pensar en conceptos activos de desempeño.

Junto a las características del mercado laboral existen otras dos razones para utilizar los conceptos activos de desempeño:

  1. Las personas somos activas por naturaleza. La actividad nos produce mayor satisfacción que la pasividad.

  2. La actividad también afecta al bienestar, ya que tomar decisiones y ejercer el trabajo con autonomía se relaciona con ese bienestar. 

Qué es el desempeño activo: El desempeño activo frente a la concepción tradicional del desempeño

Tradicionalmente, la psicología organizacional ha considerado el desempeño como un concepto reactivo y el puesto que ocupaba se consideraba algo estable a lo que se debía adaptar. Los objetivos que debían tener este tipo de empleados es obedecer a lo que se les pedía. Ha quedado anticuado.

Hoy en día, para que una organización sea eficiente en el entorno que opera, se exige una adaptación más rápida a los cambios, una menor supervisión, la utilización de tecnología, una integración vertical mayor, el trabajo en equipo y mejora de la comunicación a nivel grupal, junto con la necesidad de auto-responsabilizarse del desarrollo de habilidades, así como del desarrollo profesional.

El término desempeño, se utiliza para referirnos a la capacidad y pericia con la que los individuos llevan a cabo conductas o actividades que son relevantes para la organización. Componentes del desempeño individual: pericia técnica, dedicación al trabajo, trabajo en equipo o conductas de ciudadanía, entre otras.

Motowidlo define el desempeño como el valor que se espera de los diferentes episodios conductuales que un individuo lleva a cabo en un período de tiempo. Estas conductas, bien de un mismo individuo en diferentes momentos temporales o bien de varios individuos a la vez, contribuirán a la eficacia organizacional.

Murphy se refiere el desempeño como un conjunto de conductas relevantes para los objetivos de la organización para la que trabaja.

Campbell et al., entiende el desempeño como sinónimo de conducta, por lo tanto, observable, añadiendo que estas conductas relevantes para la organización, pueden medirse a partir de la capacidad de cada individuo, es decir, su nivel de contribución.

Haslam define el desempeño como una medida de un resultado conductual relativo a unas expectativas.

La eficacia, es distinta del desempeño. Se refiere a resultados de una actividad. Se suele representar mediante ratios, donde el resultado observado se compara con el estándar o meta. Ej.: número de clientes atendidos. La eficacia organizacional se conforma como constructo evaluativo respecto a los resultados ya sean productivos o de otro tipo a un nivel grupal u organizacional, así como los efectos que producen.

La eficacia organizacional debe ser el objetivo último de cualquier conducta de iniciativa personal. Por lo tanto, la diferencia entre eficacia organizacional y el desempeño radica en que la eficacia organizacional es resultado de las consecuencias de las conductas o actividades del desempeño. (Sinangil et al.)

La eficiencia también se expresa mediante ratios, sin embargo aquí, el resultado observado es comparado con los recursos empleados. Pone el acento en el grado de aprovechamiento de los recursos.

Borman y Motowidlo describen una taxonomía del desempeño contextual con cinco factores:

  1. Predisposición para llevar a cabo tareas que no forman parte del puesto.

  2. Realizar esfuerzos extra para completar con éxito las tareas.

  3. Ayudar y cooperar con otros.

  4. Seguir los procedimientos y reglas organizacionales incluso cuando resulta incómodo.

  5. Apoyar y defender los objetivos organizacionales.

  6. Esta taxonomía, refinada empíricamente, se redujo a tres factores: el principal conciencia de iniciativa:

  1. Apoyo personal: ayuda que se ofrece a otros compañeros, haciendo sugerencias, enseñando habilidades, ofreciendo apoyo emocional, anteponiendo intereses grupales a los personales, mostrando consideración, cortesía y tacto; motivación y confianza.

  2. Apoyo organizacional: expresión de satisfacción y lealtad por continuar en la organización, a pesar de las dificultades. Cumplimiento de reglas y procedimientos, sugiriendo mejoras.

  3. Conciencia de iniciativa: persistir con un esfuerzo extra a pesar de las dificultades, tomar la iniciativa para hacer todo lo necesario para el cumplimiento de objetivos, incluso si no forma parte de nuestros deberes. Utilizar nuestro tiempo y recursos para desarrollar nuevos conocimientos y habilidades para aprovechar las oportunidades dentro y fuera de la organización. La iniciativa personal exige que el empleado redefina metas, supere barreras, gestione errores, etc. Las conductas de iniciativa si son adecuadamente desarrolladas facilitan el desarrollo del empleado, su motivación y el aprendizaje organizacional.

Modelos activos de desempeño

Parker, Williams y Turner, realizan una revisión y enumeran, además del desempeño contextual y la iniciativa personal los siguientes conceptos:

  1. conducta proactiva,

  2. auto-responsabilidad,

  3. revisión de tareas,

  4. innovación,

  5. participación,

  6. conducta transcendente,

  7. autoeficacia en el desempeño del rol,

  8. búsqueda activa de feedback,

  9. redefinición del trabajoy

  10. causalidad recíproca.

Características que definen la iniciativa personal

Definición de iniciativa personal

Frese y Fay (2001) definieron la iniciativa personal como un síndrome conductual caracterizado por tres aspectos:

  • Se trata de conductas auto-iniciadas.

  • Pro-activa: se anticipan a la situación o problema.

  • Persistente: capaz de superar las posibles barreras que surjan.

A estos tres aspectos iniciales es necesario añadir dos más:

  • Pro-organización: las conductas deben estar alineadas con los objetivos organizacionales.

  • Capaz de modificar el ambiente. En algunas ocasiones si y otras no.

Características de la iniciativa personal analizadas desde la teoría de la acción

La acción se define como una conducta orientada hacia un objetivo (meta) que se organiza de manera específica a través de objetivos, integración de información, planes y feedback y que puede regularse o bien conscientemente, o de manera controlada por el individuo, o bien mediante rutinas, es decir, de manera automática.

Las metas constituyen el concepto más importante para la teoría de la acción, puesto que la acción se define como conducta orientada por las metas. La acción es la unidad mínima de conducta que está relacionada con una meta consciente.

Podemos analizar la secuencia de la acción en cuatro pasos:

  1. Desarrollo del objetivo

  2. Revisión de la información y pronóstico

  3. Desarrollo del plan y ejecución

  4. Control de la ejecución del plan y feedback.

Cada una de estas tres características (autoiniciada, proactiva y persistente) se refuerzan mutuamente:

Autoiniciada: Un individuo realiza una acción sin que se le pida que lo haga, y sin que sea una exigencia explícita de su rol. Se trata de los objetivos auto-impuestos frente a los asignados.

Autoiniciar un objetivo implica que uno mismo ha desarrollado la idea. Aunque también cuando se recoge una idea previa que nunca ha sido puesta en práctica en un determinado contexto con anterioridad (Frese y Fay).

Si analizamos esta característica, lo haremos de acuerdo con los cuatro pasos:

Objetivos:

La base de la teoría de la acción es que las acciones están guiadas por los objetivos o metas. En el contexto laboral estas metas son las tareas requeridas. Se produce entonces un proceso de redefinición, de transformación de las descripciones de tarea a objetivos.

Al hablar del proceso de redefinición que supone el inicio de una conducta de iniciativa, se el concepto de redefinición se solapa, con la diferenciación entre roles y puestos que realizan.

Los puestos, como tareas requeridas, vienen dados por la organización, son estáticos burocráticos y objetivos. Los roles son expectativas acerca de un conjunto de conductas, son emergentes, por ello la persona que ocupa el rol tiene cierto margen de negociación.

El concepto de redefinición señala precisamente, que a partir de la iniciativa, puede desarrollar procedimientos y tareas no previstas, independientemente de sean esperados o no.

Se puede diferenciar entre objetivos específicos y meta-objetivos. Los meta-objetivos son los que guían el establecimiento de objetivos concretos. Para la iniciativa personal los meta-objetivos más importantes son los activos, es decir, los que implican ser activo incluso cuando no se obtiene beneficio de la actividad.

Revisión de la información y pronóstico

Una exploración activa de información analiza el entorno en busca de indicadores importantes. Autoiniciar esa búsqueda hace más fácil encontrar oportunidades.

La búsqueda activa de información es típica en los nuevos empleados, a través de preguntas abiertas a algunas personas del grupo, y a través de la observación del entorno y por último mediante la estrategia de ensayo o experimentación como fuente de información, el nuevo empleado puede aprender a desempeñar las tareas que se le requieren en el puesto.

Desarrollo del plan y la ejecución

Los planes se convierten en puentes entre el pensamiento y la acción. Son los que permiten especificar los pasos para la consecución del objetivo. Los planes activos van más allá de lo normal y obvio.

Frese y Fay distinguen dos tipos de planes activos:

  1.  los oportunistas: aun basándose en una búsqueda activa, no implican planificación a largo plazo.

  2. los elaborados: se basan en la búsqueda de oportunidades e implican planificación a largo plazo.

Control de la ejecución del plan y feedback

Ser auto-iniciado se refiere al hecho de desarrollar por sí mismo las comprobaciones y el feedback.  La búsqueda de feedback también es característica de los nuevos empleados, la creación de una red de relación con compañeros y supervisores, negociación de cambios en el puesto de trabajo, búsqueda de ánimo positivo.

La pro-actividad: es una característica centrada en el largo plazo y anticipada a las demandas para responder, permiten considerar aspectos que están por llegar, como nuevas demandas, problemas, oportunidades. Se analizan cada uno de los cuatro pasos:

Objetivos

Los objetivos proactivos se centran en el largo plazo. Se trata de anticiparse a las demandas, tanto a los problemas como a las oportunidades, de tal manera que se obtiene una mayor ventaja, tanto para resolver las dificultades como para aprovechar las oportunidades. Los superworkers, muestran pro-actividad.

Revisión de la información y pronóstico

La característica proactiva de la búsqueda de información, se refiere a buscar activamente problemas y dificultades, y las vías de resolución antes de que aparezcan. Del mismo modo ocurre con las dificultades. 

Desarrollo del plan y la ejecución

Se refiere al establecimiento de los “planes b” cuando algo va mal, o cuando se detecta una oportunidad.

Control de la ejecución del plan y feedback

Se refiere al desarrollo de indicios o testigos que permiten detectar a tiempo la ocurrencia de problemas u oportunidades, lo que puede, incluso prevenir los problemas, evitando su aparición.

La persistencia o superar barreras: Al introducir una mejora es necesario introducir cambios y, generalmente no suelen funcionar la primera vez, hay que superar barreras, persistir.

Objetivos

La persistencia permite ir superando las barreras. En este proceso están involucrados aspectos emocionales auto-regulatorios. Es importante responsabilizarse del objetivo y de sus resultados ya que esto conlleva a la implicación personal. Si se diluye la responsabilidad es más probable que se espere que sean otros los que superen las dificultades.

En este proceso de responsabilización, están implicadas también las otras dos características de la iniciativa: ser proactiva y autoiniciada, que facilitaran que las personas se responsabilicen del objetivo iniciado por uno mismo.

Revisión de la información y pronóstico

Se refiere a la fortaleza frente a las dificultades a la hora de buscar información y pronóstico. La interrupción en el proceso de búsqueda de información, pueden producirse sentimientos negativos, la persistencia o superación de barreras, ayudaran a hacer frente a tales dificultades.

Desarrollo del plan y la ejecución

Las dificultades pueden bloquear un plan de acción. Nuevamente, son los “planes b” los que nos ayudan a superar estas barreras.

Control de la ejecución del plan y feedback

Proteger la búsqueda de feedback de las dificultades que puedan aparecer.

Antecedentes y consecuencias de la iniciativa personal

¿Qué aspectos individuales, grupales y organizacionales se relacionan con la iniciativa personal?

Para clarificar el concepto de iniciativa se analizara su modelo teórico que ilustra los antecedentes y las consecuencias de la iniciativa. Si conocemos los antecedentes de la iniciativa seremos capaces de fomentarla. Asimismo, es importante conocer las consecuencias o resultados de este tipo de conductas. El modelo distingue:

Causas proximales: que incluye

Orientaciones, con una especifidad media y orientadas a la acción. Las orientaciones son más predictivas de la iniciativa personal.

Los apoyos ambientales.

Causas distales: recogen:

la personalidad,

los conocimientos, destrezas y habilidades.

Los apoyos ambientales

Los apoyos ambientales junto con la personalidad y los conocimientos, destrezas y habilidades influyen en las causas proximales que a su vez influyen en la iniciativa personal.

La iniciativa ejerce influencia a nivel individual y organizacional.

Antecedentes distales

Apoyos ambientales: Se trata de las condiciones laborales que hacen más fácil que aparezcan las conductas de iniciativa.

  1. Control en el trabajo.

  2. Complejidad de la tarea.

  3. Estresores.

  4. Apoyo para la iniciativa personal.

Un individuo tiene control sobre su trabajo si puede decidir qué tareas hace diariamente, si puede establecer normas y procedimientos sobre cómo realizar el trabajo, o sentirse responsable del trabajo que realiza.

Sobre la manera en que influye el control de la tarea hay cierta controversia. Seligman establece que si no se permite el control de la tarea aparece el desamparo aprendido, disminuyendo, las aspiraciones de control. Wicklund, con la teoría de la reactancia, afirma que una disminución del control lleva a unas mayores aspiraciones de control, ya que la gente quiere recuperar el control cuando creen estar en una situación sin control. Frese y Fay, combinan ambas teorías y señalan que a corto plazo la disminución de control trae consigo un aumento de las aspiraciones (teoría de la reactancia, Wicklund), pero esta situación a largo plazo puede producir desamparo aprendido (Seligman) y una disminución de las aspiraciones.

  1. La complejidad en la tarea aumenta si en el día a día surgen problemas para los que no hay una solución inmediata o no es posible saber si se está realizando correctamente el trabajo. Por el contrario la complejidad disminuye con las tareas repetitivas.

  2. El control y la complejidad afectan a la autoeficacia, ya que supone una experiencia enriquecedora y retadora que aumenta la creencia en la propia capacidad personal.

  3. Los estresores influyen de manera positiva en la iniciativa personal a través de la orientación al cambio y las aspiraciones de control. Nos activan para mejorar la situación.

  4. En cuanto al apoyo para la iniciativa personal, en general, resulta más importante un adecuado clima y una cultura que fomente la iniciativa que el apoyo directo del supervisor.

Clima para la iniciativa personal vs para la seguridad psicológica:

Clima para la iniciativa: se refiere a las prácticas y procedimientos organizacionales que apoyan y guían una aproximación al trabajo proactiva, auto-iniciada, capaz de superar barreras y proorganización (Baer y Frese)

Clima para la seguridad psicológica: se refiere a que el empleado se sienta capaz de mostrarse tal y como es en el trabajo, sin tener miedo a consecuencias negativas para su imagen, estatus o carrera. Los empleados de organizaciones que no proporcionan un clima de trato personal y de apoyo será más improbable que asuman el riesgo de proponer nuevas ideas, o nuevas maneras de realizar las tareas.

Hay cuatro mecanismos que facilitan ambos tipos de clima:

  1. La alta dirección y los compañeros permiten la iniciativa individual y grupal.

  2. Responsabilizarse del propio trabajo.

  3. Poner esmero en la realización del trabajo.

  4. Trabajar más y con más intensidad sobre las ideas para convertirlas en sugerencias útiles.

Conocimientos, destrezas y habilidades: este segundo bloque recoge:

Cualificación para el puesto

  • Habilidad cognitiva

  • Se trata de los recursos personales que permiten desarrollar bien el trabajo. Como con los apoyos ambientales las orientaciones son mediadores parciales de las habilidades destrezas y conocimientos. Contar con conocimientos, destrezas y habilidades nos proporciona experiencias enriquecedoras que se traducen en una mayor autoeficacia y un mayor control sobre las evaluaciones. Estas experiencias protegen del desamparo aprendido.

  • Factores de personalidad: influyen en la iniciativa personal a través de las orientaciones, y son las siguientes:

  • Motivación de logro: aunque encuentra una alta correlación entre motivación de logro e iniciativa personal, y ambos conceptos engloban el hecho de superar barreras, la orientación al logro no es auto-iniciada, se consideran conceptos distintos.

  • Orientación a la acción: poner la intención rápidamente en acción -ser activo- frente a la demora en la toma de decisiones, estar distraído.

  • Necesidad de cognición: tendencia a dedicarse y disfrutar pensando. Las personas con iniciativa personal en situaciones no rutinarias, y con dificultades o errores es más probable que puedan desenvolverse bien.

  • Personalidad proactiva: las manifestaciones conductuales de iniciativa personal correlacionan más fuerte con el desempeño organizacional y otras variables, una posible explicación es que la personalidad proactiva es un predictor distal, mientras las conductas de iniciativa están más cerca del desempeño y de conductas específicas.

Conservadurismo psicológico: guarda cierta similitud con el autoritarismo y el dogmatismo, dificulta la adaptación a los cambios. Ni muestran iniciativa personal, ni les gusta que los demás la muestren. Son peligrosos como supervisores.

Antecedentes proximales

Orientaciones: tienen un papel de control y motivación, además de ayudar a manejarse con los efectos negativos de la iniciativa, como los errores, el cambio o el estrés. Las seis orientaciones pueden clasificarse en dos bloques:

Orientaciones relacionadas con el control de la situación:

Control de las evaluaciones: se define como la creencia de que la persona es capaz de influir en las decisiones del trabajo y, por tanto, tener un impacto en los resultados del trabajo.

  • Autoeficacia: (Bandura) la expectativa de que una persona es capaz de desempeñar una acción de manera eficiente.

  • Aspiraciones de control y responsabilidad: las personas deben aceptar responsabilidades si quieren tener el control.

Las personas con un alto grado de orientaciones de control suelen tener un alto sentido de la responsabilidad y no suelen rendirse con facilidad cuando llegan los problemas y buscan más oportunidades para actuar.

Tienen más esperanzas de éxito, tomando una perspectiva más a largo plazo en el establecimiento de objetivos.

Tienen una mayor búsqueda activa de información que les lleva a tener un mejor conocimiento para saber donde mostrar la iniciativa.

Orientaciones relacionadas con las potenciales consecuencias negativas de la iniciativa:

  • Orientación al cambio

  • Manejo de los errores

  • Coping activo

La motivación se ve afectada negativamente cuando se esperan resultados perjudiciales. Así, si una persona percibe los cambios como algo negativo, tiene miedo de cometer errores y no tiene claro como manejar el estrés, es poco probable que muestre conductas de iniciativa.

Se ha demostrado empíricamente que unas buenas orientaciones de afrontamiento activo de los cambios, los errores y los estresores reducen las barreras para mostrar iniciativa personal.

Consecuencias

El modelo original propone que la iniciativa personal se relaciona con el desempeño a nivel organizacional e individual.

Según del concepto de determinismo recíproco (Frese y Fay) las conductas activas que conlleva la iniciativa personal afectarán al ambiente. Esta relación opera a través de dos mecanismos:

  • Las personas con alta iniciativa suelen añadir control y complejidad a su trabajo, y los supervisores pueden jugar un papel muy importante, facilitando o dificultando este aumento de control y complejidad.

  • Las personas con alta iniciativa pueden usar los cambios en el trabajo para conseguir un trabajo más retador. Al sentirse más capaces, también consiguen trabajos más retadores.

La relación con el desempeño organizacional debe darse en torno a dos líneas:

  • A nivel organizacional y grupal, no hay ningún sistema de producción, de servicios o, en definitiva, ninguna manera de trabajar que sea totalmente perfecta, por lo que siempre será necesaria la iniciativa personal para mejorarla, con lo que se contribuye a la efectividad organizacional.

  • Los empleados con elevada iniciativa deben tener un elevado desempeño en la tarea. Los estudios demuestran que los empleados excelentes se caracterizan por un desarrollo mejor que el resto de compañeros, del modelo mental del trabajo, una perspectiva a largo plazo en el trabajo y una aproximación más activa al trabajo.

Conclusiones

El concepto de supervisor que da órdenes a un grupo de trabajadores que se limita a obedecer ha quedado obsoleto.

El hecho de contar con empleados con iniciativa, que constantemente piensen cómo realizar mejor el trabajo en el presente, pero también en el futuro, es una de las claves competitivas.