08. Estrés laboral: modelos explicativos, nuevos riesgos psicosociales y consecuencias

Introducción

El aumento de la precariedad laboral, como consecuencia de la crisis económica es uno de los riesgos emergentes, cuyos efectos se suman a otros identificados previamente como la sobrecarga de trabajo, la falta de control o la inseguridad.

La forma más aceptada actualmente de entender el estrés responde a un planteamiento interaccional, que lo concibe como el resultado de la transacción entre los recursos del empleado y las demandas de su entorno laboral. Se resalta el papel de los mecanismos personales de evaluación y afrontamiento que median entre los estresores y sus consecuencias. La evaluación es un proceso cognitivo en dos fases, en la primera o evaluación primaria, el empleado analiza los riesgos del entorno y sus posibles consecuencias, de forma que, ante una situación grave, con la evaluación secundaria trata de identificar qué acciones de afrontamiento puede adoptar para reducir esas consecuencias.

Modelos explicativos del estrés laboral

Conservación de recursos

Modelo de Conservación de recursos Hobfoll: explica el estrés destacando el papel de la falta de recursos. Los recursos son objetos, características personales o condiciones que protegen la salud.

Identifica 74 recursos que serían válidos en muchos contextos occidentales, de ellos destaca: la autoeficacia, la autoestima, el optimismo y el apoyo social.

Según este autor, el estrés se da en tres situaciones:

  • Cuando se percibe que se pueden perder los recursos

  • Cuando ya se han perdido;

  • Cuando no se pueden conseguir recursos suficientes.

La evidencia indica que cuando se restauran los recursos que se han perdido el estrés disminuye, lo que lleva a reducir el papel de los mecanismos psicológicos de evaluación.

De todas formas, reconoce que la evaluación subjetiva es importante sobre todo sí:

  • La fuente de estrés es ambigua

  • Las circunstancias objetivas no influyen de forma determinante

  • No hay clara respuesta biológica o cultural

  • Las circunstancias no suponen una amenaza importante

Corolarios y principios de la teoría de conservación de recursos (Hobfoll)

Las personas se esfuerzan por obtener, proteger y fomentar aquello que consideran valioso.

  1. Principio: Perder recursos es más importante que ganarlos.

  2. Principio: Las personas deben invertir recursos para protegerse ante la pérdida, recuperarse de posibles pérdidas y para conseguir nuevos recursos.

  1. Corolario: A mayores recursos, menos vulnerabilidad a perderlos y mayor capacidad de ganarlos. A menores recursos, mayor vulnerabilidad a perderlos, y menor capacidad de ganarlos.

  2. Corolario: Las personas que carecen de recursos son las más vulnerables a perder, y la pérdida generará en el futuro nuevas pérdidas -La dinámica de la vulnerabilidad-.

  3. Corolario: Las personas que poseen recursos son más capaces de conseguir otros, y además las ganancias iniciales generan ganancias posteriores. Sin embargo, como perder es más potente que ganar, se habla de espirales de pérdidas, que tendrán más impacto que las espirales de ganancias.

  4. Corolario: Aquellas personas con pocos recursos es frecuente que adopten posturas defensivas para conservarlos.

Este modelo ha recibido críticas en cuanto a su falta de especificidad para explicar el papel de los diferentes recursos y las consecuencias de perderlos.

Demandas-Control

Los tres modelos siguientes se basan, como se apuntaba en la introducción, en la falta de equilibrio, o interacción entre las demandas del trabajo y los recursos del empleado. El concepto de la balanza sirve de símil.

Modelo Demandas – Control Karaseck: como su nombre indica, resalta la importancia de dos variables:

  • Las demandas o exigencias del trabajo.

  • El control o la capacidad del empleado para enfrentarse a esas demandas.

  • Al combinar las dos variables se identifican cuatro tipos de trabajos:

    • Pasivos: caracterizados por demandas reducidas y poco control;

    • De baja tensión: con escasa demandas pero mucho control; No presentan problemas para la salud.

    • De alta tensión: con elevadas demandas y poco control; Según Karasek estos son los más estresantes y perjudiciales para la salud.

    • Los activos: tanto las demandas como el control son elevadas.

El modelo postula también que la combinación demandas-control influye en la satisfacción y motivación, de esta manera, los trabajos activos son los más gratificantes, aunque en definitiva depende de las necesidades y objetivos de cada empleado.

Efectos de las demandas y el control sobre la salud: Esta teoría establece dos efectos sobre la salud:

Directo: según el cual, las altas demandas se relacionan negativamente con la salud.

Amortiguador: la capacidad de control puede reducir los efectos negativos de las demandas. Este efecto supone que al aumentar la capacidad de control de los empleados mejorará su salud, compensando el efecto negativo de las elevadas demandas.

Modelo Demandas-Control-apoyo social Johnson y Hall, surge tras las críticas al anterior por su simplicidad y se han propuesto algunas variables para completarlo, como la autoeficacia, el locus de control, o el apoyo social.

Estos autores plantean que los cuatro tipos de trabajo, propuestos por Karasek, pueden darse en situaciones de alto o bajo apoyo social, de manera que aquellos con altas demandas, bajo control y poco apoyo serían los más perjudiciales. Falta investigación para corroborar estos supuestos.

Falta de equilibrio esfuerzo-recompensa

Modelo Falta de equilibrio esfuerzo – recompensa Siegrist; este autor aplica los principios del intercambio social y la  reciprocidad al ámbito del estrés laboral.

 Las expectativas de los empleados sobre lo que vale su trabajo determinan como se percibe su situación, de forma que unas relaciones de intercambio justas promueven sentimientos de satisfacción y bienestar. Si se violan las normas de reciprocidad se producen emociones negativas, estrés y deterioro de salud.

El modelo propone tres tipos de recompensas:

  • Económicas.

  • Reconocimiento social.

  • Oportunidades de desarrollo profesional.

Los empleados sobre-implicados en el trabajo –gran esfuerzo y fuerte deseo de reconocimiento- tienen más riesgo de sufrir estrés porque perciben de forma inadecuada sus responsabilidades. Al infraestimar las exigencias de su trabajo y sobreestimar sus recursos o competencias para hacerles frente, generan situaciones de intercambio no recíprocas.

El modelo plantea:

  • La peor situación es aquella en la que el esfuerzo invertido es elevado y las recompensas recibidas bajas, y el problema es mayor si se dan esos dos condiciones por separado.

  • Los empleados muy implicados con su trabajo son más susceptibles, sobre todo si sus mecanismos de afrontamiento no son adecuados.

  • Cuando se dan las dos condiciones anteriores, la probabilidad de experimentar estrés y problemas de salud aumenta.

  • En la revisión de Veldhorem, et al., sobre esta teoría establece que: el elevado esfuerzo y dedicación, con una baja recompensa, se vincula con el burnout, y en general con una peor salud física y psicológica.

Demandas Recursos

El Modelo Demandas – Recursos de  Demerouti, Bakker, et al.,

Los trabajos tienen asociados dos fuentes de riesgo:

  1. Las demandas, pueden ser físicas psicológicas, sociales u organizacionales, y aunque no son necesariamente negativas, lo pueden ser si los empleados no tienen recursos suficientes para afrontarlas.

  2. La falta de recursos; son también físicas, psicológicas, sociales u organizacionales y provenir del puesto o de la organización en su conjunto.

Se fundamente en un proceso dual de estrés versus motivación. En el caso del estrés, las elevadas demandas activan procesos psicofisiológicos que van a suponer costes para los empleados y si son excesivas y se mantienen el en tiempo afectaría a la salud. El proceso motivacional implica que los recursos aumentan la motivación al favorecer los aprendizajes, el desarrollo personal y la satisfacción de otras necesidades.

Este modelo sigue la línea de los anteriores (demandas – control y esfuerzo recompensa) pero:

  1. Considera varios tipos de demandas y recursos, dependiendo del contexto de trabajo.

  2. Es más flexible que los anteriores modelos. Diferentes recursos pueden satisfacer distintas demandas.

  3. Según Veldhoven y colbs., es el modelo que mejor explica las relaciones entre las características del trabajo y el bienestar.

Teorías del ajuste

Estas teorías  están inspiradas en la idea de Lewin de que la conducta es el resultado de la interacción entre la persona y su ambiente, y plantean que el desajuste es la causa principal de estrés laboral.

Muchinsky y Monahan  proponen dos tipos de ajuste:

  1. El complementario: cuando las características personales, los conocimientos o las capacidades del empleado responden a las demandas del puesto.

  2. El suplementario: cuando las metas, objetivos y valores personales concuerdan con las de la organización.

La investigación meta-analítica muestra relaciones entre la falta de ajuste y la satisfacción, el afecto negativo y los síntomas físicos y psicológicos.

Se han propuesto diferentes formas de entender el ajuste, pero la investigación actual no ha podido aún conciliar las diferentes críticas que recibe este planteamiento, tanto a nivel metodológico como interpretativo.

Indicador de estrés Ocupacional

El modelo de Indicador de Estrés Ocupacional se basa en la propuesta transaccional de Lazarus y Folkman, que entiende el estrés como un proceso dinámico en el que intervienen variables del entorno y personales.

Para Cooper y Cobs, las variables del entorno o estresores son seis:

  1. las que provienen de los factores intrínsecos al trabajo,

  2. de los roles organizacionales

  3. del clima y la cultura

  4. de las relaciones interpersonales

  5. del desarrollo de la carrera

  6. del conflicto familia trabajo. Las variables personales que median entre estos estresores y el bienestar y la satisfacción laboral son: el patrón de comportamiento tipo A, el locus de control y el afrontamiento.

Willson y Cooper, en una revisión posterior, pasan a contemplar 8 estresores: 1) la sobrecarga del trabajo, las relaciones interpersonales, la falta de reconocimiento, el clima organizacional, las responsabilidades, el rol directivo, el conflicto familia trabajo y los problemas diarios. Respecto a las características personales mediadoras, se incluyen: patrón de comportamiento tipo A, locus de control, el afrontamiento orientado al problema, el equilibrio entre vida privada y trabajo, y el apoyo social. Se amplían las consecuencias del estrés e incluyen: la satisfacción con el trabajo y con la organización, la seguridad (estabilidad laboral y organizacional), el estado de ánimo, la resistencia a los problemas, el nivel de confianza y los síntomas físicos y comportamentales.

Estresores laborales psicosociales

Cox, Griffiths y Rial realizan una clasificación de los estresores:

Estresores físicos: ruido, temperaturas extremas, contaminantes etc.

Dos tipos de estresores psicológicos:

  • Riesgos del contexto: El clima y la cultura organizacional, roles y responsabilidades organizacionales, desarrollo de la carrera, nivel de decisión o control, relaciones interpersonales en el trabajo y conflicto familia – trabajo.

  • Riesgos de contenido: los relacionados con el entorno y los materiales utilizados en el trabajo, el diseño de las tareas, la sobrecarga de trabajo y los horarios o programación.

Riesgos psicosociales emergentes

Se agrupan en cinco categorías:

  • Las demandas emocionales, la violencia y el acoso

  • La inseguridad

  • La sobrecarga y la intensificación del trabajo

  • El aumento de la edad de jubilación

  • La falta de conciliación entre vida laboral y familiar

Demandas emocionales, violencia y acoso

La investigación muestra que la expresión inadecuada de las emociones en el ámbito de trabajo es un estresor que afecta a la salud física y psicológica, concretamente la  disonancia emocional –es decir, mostrar lo que no se siente, u ocultarlo- y las demandas de autocontrol emocional se rebelan como antecedentes del burnout, la ansiedad y el absentismo laboral.

Una clientela más exigente y la necesidad creciente de trabajar en equipo aumentan los estresores vinculados a las relaciones sociales.

La violencia en el trabajo también es frecuente; asociada al deterioro de las condiciones de trabajo que desembocan en relaciones conflictivas. Más frecuente sobre todo en organizaciones públicas, y fundamentalmente en sectores como el sanitario, el trabajo social y la educación.

El acoso psicológico se define como “comunicación hostil y no ética dirigida sistemáticamente por una o más personas hacia un individuo”. Así, mediante la manipulación de la reputación de la víctima, de sus circunstancias sociales, de la posibilidad de comunicarse y de realizar sus tareas, el acosador puede provocarle efectos tan devastadores como la depresión, ansiedad, pérdida de memoria, insomnio, estrés postraumático, aislamiento, etc. Afecta al 9% en la Unión Europea. El acoso sexual afecta al 2%.

Meta-análisis de Bowling y Beehr, muestra el peso de las variables organizacionales en este fenómeno:

  • Los empleados que trabajan en entornos estresantes tienen mayor probabilidad de conductas de convertirse en víctimas, porque es más frecuente que se den conductas y actitudes que faciliten el acoso. Así, un ambiente de trabajo negativo favorece la aparición de conductas y aptitudes que facilitan el acoso.

  • Los factores organizacionales son más influyentes que las características personales del acosado. No obstante, las personas que puntúan alto en neuroticisimo, son el único factor personal que pueden influir

Inseguridad

Efectos directos: La percepción de inseguridad se relaciona negativamente con la satisfacción y el compromiso con la organización, y positivamente con un deterioro de la salud física y psicológica.

Efectos indirectos: por el aumento de otros estresores como miedo al despido, aumento de la jornada y la carga de trabajo, la reducción de las compensaciones, y en general, la aceptación de peores condiciones de trabajo.

La reducción de plantilla –downsizing- aumenta la inseguridad de los  supervivientes, e influye en la satisfacción, la implicación, el compromiso con la organización, y la intención de abandonar la empresa.

En la Teoría de la adaptación al puesto de Hulin, los empleados intentan aliviar la situación de inseguridad a través de diferentes respuestas de adaptación, por ejemplo, reduciendo su implicación en el trabajo o aumentando su intención de abandonar la organización.

La inseguridad se relaciona con la falta de satisfacción, de confianza, de implicación, de intención de abandono y con un deterioro de la salud física y psicológica, aunque sus efectos dependen de variables como el apoyo social, la posibilidad de encontrar otro trabajo, la situación económica y ostras diferencias individuales, como el nivel formativo.

Respecto a las consecuencias de la inseguridad, el meta–análisis de Cheng–Chan muestra que se relaciona negativamente con la salud psicológica y con la física. Las relaciones son más fuertes en los empleados con más antigüedad en la empresa y de más edad. Esto es lógico, en cuanto que tienen un futuro profesional más incierto.

Sobrecarga e intensificación del trabajo

En tiempos de crisis económica, como el actual, el hacer más con menos se convierte en un axioma. La introducción de sistemas de calidad, la formación continua, la atención personalizada a los clientes, son una sobrecarga añadida al trabajo habitual.

La sobrecarga de trabajo puede ser cuantitativa, por un exceso de número de tareas a realizar en un determinado tiempo, y cualitativa, por la incongruencia entre las competencias del trabajador y las demandas del puesto.

La ley de Yerkes-Dodson establece una relación curvilínea, e forma de “U” invertida entre la cantidad de trabajo a realizar y la salud. Se da un nivel de estrés óptimo (cumbre de la U), por debajo del cual se estaría en una situación de escasez de trabajo, y por encima de sobracarga. En ambos casos niveles más bajos de satisfacción y motivación. El problema más frecuente es la sobrecarga.

Se dispone de algunos datos sobre las enfermedades relacionadas con la sobrecarga, pero son datos provenientes de encuestas, lo cual limita su validez. También se han señalado diferencias en las consecuencias de la sobrecarga en función de si es impuesta (la más dañina), negociada o voluntaria

Aumento de la edad de jubilación

El  paso  de  los  años  tienen  una  influencia  en  el  deterioro de las capacidades y la salud. El incremento de las demandas del trabajo, así como la necesidad de adaptación a nuevas tecnologías, pone a los empleados más mayores en peor situación.

La influencia de la edad en el desempeño laboral depende de factores tanto personales como organizacionales. Aspectos importantes para reducir el efecto de la edad en el entorno laboral:

Factores personales: Formación profesional, optimismo y relaciones sociales. Si determinadas capacidades pueden verse negativamente afectadas, podrían compensarse por el incremento de otras como la madurez, confianza, flexibilidad y empuje.

Factores organizacionales: mejorar el entorno, modificar las tareas y los conocimientos requeridos y mejorar las actitudes de los miembros de la organización

Falta de conciliación entre la vida laboral y familiar

Tanto el ámbito familiar como el laboral son entornos exigentes en la sociedad actual, y esta competencia es una importante fuente estrés. Se han identificado tres tipos de conflicto familia-trabajo:

  • Basado en el tiempo: a mayor tiempo dedicado en un ámbito, menos se le dedica al otro.

  • Basado en la tensión: Cuando el malestar que se produce en uno de los ámbitos interfiere con la ejecución del otro.

  • Basado en la conducta: cuando las conductas y aptitudes que se requieren en uno de los ámbitos no son adecuados en el otro.

La aproximación bidireccional distingue entre el conflicto del trabajo a la familia y el conflicto de la familia al trabajo. Son variables distintas. En nuestra sociedad es más frecuente que el trabajo interfiera con la vida familiar.

Hipótesis de los límites permeables asimétricos –Canivet y otros, el conflicto del trabajo a la familia es mayor en los hombres, y en las mujeres es al contrario, sobre todo cuando tienen hijos. Las convecciones sociales explican este efecto (aunque es de suponer que el cambio social de los últimos años hacia la igualdad esté modificando también esta consecuencia).

Como consecuencia del conflicto, en las mujeres disminuye su satisfacción con el trabajo, y en los hombres se reduce su satisfacción con la familia

Variables moduladoras

Apoyo social

House distingue cuatro dimensiones:

  • Apoyo emocional: interés, comprensión, afecto…

  • Apoyo instrumental: dinero, tiempo, trabajo.

  • Apoyo informativo: consejos y sugerencias.

  • Apoyo evaluativo: información para evaluar la situación.

El apoyo puede amortiguar los efectos negativos del estrés. Hipótesis del ajuste de Cohen y Wills, el apoyo reduce el estrés pero solo cuando coinciden las necesidades personales y el apoyo que se ofrece. Ej.: el apoyo emocional es más eficaz en las relaciones personales y el apoyo de expertos en los contextos laborales. El apoyo también puede tener efectos negativos si es percibido como forma de control o de obligación a devolver el apoyo recibido.

Los efectos del apoyo también dependen de otras variables personales y sociales. Parece que es más frecuente que las mujeres busquen y utilicen el apoyo social frente al estrés, aunque los beneficios del apoyo son superiores para los hombres

Capacidad de control

La investigación distingue varias dimensiones sobre el papel del control en el desarrollo del estrés laboral. La investigación distingue varias dimensiones: control en el puesto de trabajo, sobre el tiempo, el método, la tarea, los recursos y la organización en su conjunto.

La falta de control puede actuar de forma directa y causar estrés, y de forma indirecta potenciando sus efectos negativos.

Spector propone tres mecanismos de relación directa entre el control y el estrés:

  • Una situación conflictiva en la que se perciba cierto grado de control es menos estresante.

  • El control reduce las reacciones emocionales.

  • La capacidad de control permite identificar y llevar a cabo formas de afrontamiento más positivas.

Cultura y clima de seguridad

Mearns y Flin definen:

Clima de seguridad: percepciones, actitudes y creencias de los empleados sobre los riesgos y la seguridad de una organización.

Cultura de seguridad: característica más compleja y estable que refleja los valores, normas y procedimientos respecto a la seguridad.

Clarke destaca tres aspectos:

  • Conflicto entre producción y seguridad.

  • Interés de la Dirección por la seguridad.

  • Respuestas de los empleados a la seguridad.

En nuestro país Díaz-Cabrera y otros destacan siete dimensiones:

  • Formación en seguridad.

  • Formas de comunicar las medidas de seguridad.

  • Sistemas para recoger la información sobre los accidentes y los incidentes.

  • Procedimientos relacionados con la seguridad.

  • Estrategias de promoción de la salud.

  • Métodos para motivar y controlar las conductas de  los empleados.

  • Estilos de liderazgo.

Relaciones con otros constructos: El clima de seguridad juega un papel central como mediador entre el clima psicosocial y el resto de resultados afectivos y comportamentales.

Desde una perspectiva aplicada, el compromiso de la Dirección con la seguridad es un elemento fundamental que define la situación de una empresa en esta materia, concretamente:

Mantener buenas relaciones con los superiores se vincula con la salud y seguridad de los subordinados.

Los directivos deben ser muy claros sobre los procedimientos a seguir y las normas de seguridad a seguir, deben crear una forma de pensar que impulse a los empleados a implicarse en la seguridad.

Es fundamental que los empleados puedan informar de los problemas y realizar aportaciones que consideren relevantes.

Existe el riesgo de que la seguridad se perciba como incompatible con la productividad. Para superar este escollo es importante concienciarse de que a la larga, la seguridad siempre es rentable.

La formación en seguridad, es otro mecanismo para mejorar el clima de seguridad, permite reducir los sesgos y formas de pensar y actuar que son incompatibles con la seguridad. Así, el principal componente para desarrollar una cultura de seguridad es la formación

Consecuencias del estrés laboral: el burnout

El síndrome del burnout se ha considerado una consecuencia de la exposición prolongada a estresores crónicos del entorno laboral, y se caracteriza por tres síntomas:

Agotamiento emocional: se refiere a los sentimientos de no poder dar más de sí a nivel emocional y a una disminución de los recursos personales

Cinismo, o despersonalización: es una respuesta de distancia negativa, sentimientos y conductas cínicas.

Baja realización personal: se refiere a la disminución en los propios sentimientos de competencia y logro personal en el trabajo.

La sintomatología de este síndrome es tanto física como psicológica. Entre los síntomas físicos se destacan la fatiga, dolores de cabeza, alteraciones del sueño, etc. Los síntomas psicológicos suelen ser la reducción de la atención y la apatía.

Consecuencias del burnout sobre las actitudes laborales se da una reducción de la satisfacción, del compromiso con la organización y del desempeño y un aumento del absentismo y de la intención de abandonar la organización.

El Burnout y las variables personales, Aunque el peso de las variables organizacionales y el estrés en la génesis del burnout, es claro, también se ha vinculado con algunas variables personales:

  • Las mujeres muestran más agotamiento personal y los hombres más cinismo.

  • Las puntuaciones más elevadas de cinismo se considera un mecanismo de coping que ayuda a los hombres a manejar mejor el estrés.

  • En los profesionales de la salud mental, el burnout se relaciona especialmente con la edad y las horas de trabajo.

Las Variables de personalidad  más significativas son: La autoeficacia general, autoestima, afectividad positiva y negativa, locus de control interno, la estabilidad emocional, la conciencia ,la extraversión, la agradabilidad, el optimismo, la personalidad proactiva y la dureza.

Ha aparecido un constructo relacionado con el burnout, el engagement: El engagement es un estado psicológico positivo del empleado caracterizado por altos niveles de energía y vigor, dedicación y entusiasmo por el trabajo, así como total absorción y concentración en la actividad laboral. Inspirado en los planteamientos de la Psicología Positiva.

Se relaciona negativamente con el burnout.

Los recursos que ofrece el puesto se relacionan con el engagement más que las demandas.

El engagement se asocia con resultados positivos.

Desde la teoría de Conservación de Recursos –Hobfoll- y de las Demandas-Recursos -Bakker et al-, se plantea que las elevadas demandas que se hacen a los trabajadores sin recursos personales u organizacionales adecuados, les llevan a una situación de desgaste y agotamiento, que deriva en burnout. Y al contrario, disponer de recursos te protege contra el burnout.

Disponer de recursos activa procesos motivacionales que incrementan la disposición a esforzarse en el trabajo, lo que a su vez aumenta el engagement. A su vez protege de la presión relacionada con el agotamiento de los recursos.

Estudios meta-analíticos muestran como las demandas se relacionan positivamente como el burnout, aunque más las que se perciben como carga que las que se perciben como reto. Mientras que los recursos se relacionan de forma negativa.

Las demandas que suponen un reto se asocian a estilos de afrontamiento centrados en el problema, y las demandas asociadas a sobrecarga, se relacionan con los estilos centrados en la emoción, más pasivos y menos efectivos

Programas de intervención

Se distinguen tres tipos de intervención para reducir el estrés, que se diferencian según dónde se ponga el foco de interés:

La intervención primaria: El objetivo de la intervención primaria es eliminar las fuentes de estrés que afectan a la salud. Se trata de mejorar el diseño del trabajo reorganizando los horarios o regulando la carga de trabajo.

La intervención secundaria: pretende reducir las consecuencias del estrés a través de la formación que potencie las capacidades o mecanismos de afrontamiento de los empleados. Cursos de asertividad, resolución de conflictos, relajación, etc.

La intervención terciaria: Se centran en el tratamiento individual de los empleados que presentan problemas graves. Programas para compaginar la vida laboral y familiar. Recuperación de hábitos saludables, como dejar de fumar o reducción de peso.

Tanto los programas primarios como secundarios pueden ser proactivos o reactivos, según se actúe antes o después de que aparezcan los problemas. Los programas de intervención terciaria siempre son reactivos.

Kompier y Kristensen tras revisar el tema concluyen que: 1) la mayor parte de las intervenciones realizadas se centran en reducir los efectos del estrés más que combatir sus causas; 2) el foco principal es el empleado más que el puesto de trabajo o la organización; 3) no se evalúa su eficacia.

En una revisión meta-analítica –Richardson y Rothstein, se observa que la mayor parte de los programas analizados se basan en técnicas de relajación que forman a los empleados a manejar sus emociones y a enfrentarse en mejores condiciones a los problemas, - concluyen que los programas de intervención son eficaces en general, pero sobre todo los cognitivo-conductuales.

Desde un punto de vista aplicado un programa de intervención debería recoger una serie de fases y tareas:

  • Analizar la situación: Clarificar la situación, identificar los problemas actuales y los resultados que se espera alcanzar.

  • Descripción del programa: Especificar el contenido, las metas y objetivos del programa de intervención diferenciando las fases y los resultados esperados.

  • Evaluación antes de introducir el programa: Recoger la información necesaria sobre las variables implicadas en todos los grupos afectados.

  • Introducción del programa de cambio.

  • Evaluación de los resultados: Evaluar y comparar los resultados con las medidas anteriores a la introducción del programa.

Se han identificado algunos factores clave en el éxito de los programas de intervención Schaufeli, seleccionados a partir de ejemplos de buenas prácticas en la intervención sobre el estrés laboral:

  • Realizar un análisis adecuado del problema, basado en teorías científicas sólidas.

  • Usar instrumentos válidos y fiables.

  • Diseñar programas sistemáticos y por fases. Evaluaciones antes y después de la intervención.

  • Combinar medidas dirigidas a las características del trabajo con otras que aumenten los recursos del empleado.

  • Contar con profesionales expertos.

  • Planificar de forma realista y previniendo las posibles dificultades.

  • Buscar la implicación activa de todos los miembros de la organización.

  • Conseguir el apoyo de la Dirección durante todo el proceso.

Recomendaciones de la Comisión Europea para la promoción de la salud mental en el trabajo:

  • Considerar la prevención y la promoción de la salud como líneas prioritarias en las políticas sanitarias.

  • Promover la colaboración entre los sectores sanitarios y aquellos que deben velar por la seguridad en el trabajo.

  • Concienciar a las empresas del valor de potenciar la salud de los trabajadores.

  • Dar más importancia a la salud mental en el trabajo dentro de los programas de Medicina del Trabajo.

  • Aumentar la investigación sobre estos temas

Conclusiones

Aunque los estudios longitudinales han ganado terreno en los últimos años, buena parte de los resultados disponibles se basan en estudios transversales. Esto limita las inferencias causales. Por ejemplo en el estudio sobre los efectos de los riesgos laborales sobre la salud no se puede concluir si un determinado riesgo, por ejemplo la sobrecarga de trabajo, deteriora la salud física, o es al revés, que el deterioro de la salud física aumenta la percepción de sobrecarga de trabajo.

Otra limitación se refiere al uso de medidas de auto-informe. Pecan de subjetividad.

En el futuro la investigación sobre el estrés laboral deberá adoptar una perspectiva amplia, que busque la promoción integral de la salud, en su dimensión tanto personal como organizacional. Esto supone que al potenciar el bienestar de los empleados se mejora la eficacia y los resultados de la organización.